人性化管理:笑着离开惠普-第33章
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如果要强调以人为本，公司就要先定义什么叫以人为本，这里的人指的是谁？整个公司必须对以人为本有一个共识，以人为本的具体措施是什么，具体表现在哪些方面？如何才能做到以人为本？什么样的行为代表了以人为本？等等。比如员工入职时如何体现以人为本，员工离职时如何体现以人为本，有哪些具体的表格和流程让大家去填写，按照什么样的流程去做事情，有哪些人必须参与，就像我们前面曾经说过的，有几家公司有明文的规定，公司总裁和副总裁必须参加所有的新员工入职培训，必须在这个培训上做几个小时的演讲，回答新员工的问题。如果没有这个规定，如果一切都凭自觉，怎么可能让员工感到公司是以人为本呢？我来了都没有人理我，怎么会觉得公司重视我呢？如果在员工离职时处处防着员工，在最短的时间里赶紧让员工离开，从此以后再也不许进门，不管是离职的员工还是留下的员工会认为公司是以人为本吗？ 在社会上有一个很流行的口号，叫“榜样的力量是无穷的”，可是很多企业或机构在树立了那么多的榜样之后却没有出现与榜样类似的第二个人、第三个人，更不可能成千上万地去复制。不知道大家思考过这个问题没有？为什么良好的愿望总是实现不了？一个榜样很伟大，大家觉得他的业绩很感人，但是为什么大家不愿意照着去做？为什么没有产生第二个、第三个……我个人认为是由于我们没有批量复制榜样的工具和方法，所以榜样的力量仅停留在精神层面，而无法实施，因此从这个意义上讲，榜样的力量是有限的。要想让“榜样的力量是无穷的”得以实现，就必须提供产生榜样的具体方法、工具、流程，换句话说，具体到每一件事，应该怎么做，按照什么方法去做，按照什么流程去做，用什么样的工具去做，才能达到榜样的水平。惟有这样才能把学习榜样的运动上升到科学，榜样才可能被复制。否则榜样就像是艺术家，而且是不可复制的艺术家，榜样的力量只能带来暂时的激情、兴奋和感慨，但是睡一觉之后人们就全忘了。
在惠普这样的跨国公司，做任何事情都讲究方式方法，而不是在理念上做文章。公司提倡什么，不是喊口号，也不是搞运动，而是通过具体的措施去实现，比如我们参与竞争的市场环境变化越来越快，我们有必要加快速度，强调速度的重要性，使员工适应新形势下的需要。怎么加快速度呢？我在惠普时的上司，中国惠普的总裁孙振耀曾经打过这样一个比喻：就像部队行军的速度是跟着鼓点走，如果要加快速度，就要加快击鼓的节奏。具体到工作上来说，就是提高业务检查的频率，过去是一个月检查一次，现在变成了一个星期检查一次，检查的节奏加快了，员工的工作节奏也就自然加快了。时间久了，员工就适应了这种新的工作节奏，整个公司的运营速度也就加快了。所以说做任何事情，必须有工具，有方法，这样才能把理念落实到行动上，否则理念永远是理念，总也实现不了。
要想让员工改变思想，光靠理念的说教是没有用的，必须通过具体的方法以及实用的工具去影响人、改造人，这样才能达到效果。
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健康比挣钱更重要
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一个企业如果经营得好，我们说它很会挣钱，而一个企业管理得好，我们说它很健康。
惠普在这两方面都做到了。所以多年来，惠普的管理体系和管理方法在业界都是非常领先的，这在《追求卓越》、《从优秀到卓越》这两本书上都能找到答案。因为在相当长的一段时间里（创始人在世的年代），惠普一直奉行健康比挣钱更重要的理念。很多年来，公司的业绩年成长率一般都是控制在20％左右，因为速度过快人才就会出现断层。
按照每年20％的增长率，业绩差不多四年左右翻一番，企业所需要的人才就要加一倍，而培养人才需要周期。
惠普认为，培养一个人，一般要三四年的时间，从一个普通人变成一个合格的工程师，需要三四年；从一个合格的工程师变成一个合格的经理人，需要三四年。如果追求太高的增长率，要么提前大量招人，要么从其他企业挖人，而一旦市场环境发生变化的时候，又可能造成大量裁员，会给企业的发展带来周期性的波动。这在惠普的两位创始人看来得不偿失，是不可取的。
在第二次世界大战时期，当时美国政府曾希望惠普为其提供大量的产品，惠普经过认真考虑后，没有接受这批订单，因为要生产这些产品需要增加很多人，而这种需求是暂时的，战争一结束，公司就可能大量裁人。
为了公司长远的利益和肌体的健康，惠普宁肯不要那个定单，以维持公司的适度成长。这是惠普早期的一个经典案例，后人一直把它当作警示。所以惠普公司始终坚持稳健经营，尽管可能会失去一些机会，但是健康比什么都重要，在这样的理念指导下，惠普稳健经营了几十年。
随着两位创始人的先后过世，这种理念是否保持下去成了争论的焦点。那时候正赶上网络热潮，到底要不要放弃稳健经营，走超速发展的道路，要不要维持几十年来所坚持的基本上不裁人的政策，要不要坚持自己培养各级管理人才的道路，避免从外面招“空降兵”，始终是一种艰难的选择。我们不能改变历史，但是从我对惠普的深厚感情来说，我宁愿看到惠普保持传统的稳健经营风格。不管惠普怎么变化，或者惠普今天面临什么经营上的挑战，但是我始终认为，惠普的管理水平在业界还是领先的，国人应当从惠普早年的成功，惠普早年的辉煌中寻找有益的借鉴。
所以大家有必要静下心来去看一下《追求卓越》那本书，从那上面提到的一些优秀的跨国公司的做法、管理的理念中寻找养分。
我认为20年前惠普刚刚进入中国时所做的一切，比如企业文化建设、员工培训、战略设计等等，对今天的中国企业来说，更有借鉴意义和价值。
因为今天国内大多数企业所面临的挑战、所处的发展阶段与那个时代的中国惠普很相似，所以我个人认为，现在国内企业不应当盲目学习当今世界最成功企业的理念、方法，因为我们学不来。
毕竟环境不同，企业所处的发展阶段不同，所以在相当长的一段时间里中国企业很难从GE、从微软、从戴尔的成功中学到实质的内容。
一个企业经营得好，可以很赚钱；一个企业管理得好，可以很健康；一个企业的文化好，可以令员工快乐。
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从卖产品上升到卖思想
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“三流的公司卖产品，二流的公司卖服务，一流的公司卖思想。”这是现在为大家所熟知的一个道理，所以星巴克也好，肯德基也好，奔驰也好，宝马也好，惠普也好，IBM也好，这些成功的企业其实都是在卖思想，而不是在卖产品或卖服务。
为什么这样说呢？
我们可以看两个行业的例子，一个是快餐业，一个是汽车业。一些注重健康的人把麦当劳和肯德基的很多产品称为“垃圾食品”，可是为什么还有那么多人去吃呢？为什么他们在中国开一家店，火一家店呢？因为他们卖的不是产品，也不是服务，而是一种思想、一种时尚、一种生活方式。大家还记得砸大奔、驴拉宝马的报道吧？为什么这些品牌在媒体的炒作下并没有跨掉，为什么客户继续消费他们的产品？就是因为他们卖的不是产品，所以即使产品出了问题，或者人们认识到产品方面存在一些潜在问题，也不会影响大家继续消费。这就是品牌的力量——
人们关注的不是产品本身，而是产品所代表的一种定位、一种品位。
所以说一个企业的品牌价值不是靠知名度来体现的（尽管国内目前还是这样计算），而是靠品牌的内涵来决定的。一个品牌的内涵就是它所代表的思想，它所提倡的理念。从这个意义上讲，卖产品的企业不可能与卖思想的企业去竞争，因为双方不在一个层次上。为了说明什么叫卖思想，我不妨用当初惠普与国家经贸委的一项合作为例来说明。
1996年，当时的国家经贸委为了提高大型国有企业的管理水平，在全国范围内开展了千户班（即1000家大型国有企业厂长经理培训班）的培训工作，分别对这些单位副总以上的高层管理人员进行类似MBA教学式的轮训。为了使这些学员在掌握了理论知识之后能了解一些操作层面的知识和技能，国家经贸委邀请惠普公司提供几门课程，如企业文化、财务管理、市场营销管理、质量管理、人力资源管理等课程。在学员完成了理论学习之后，由惠普的高管免费去授课，向大家介绍惠普是如何把管理理论用于管理实践的。中国惠普的总裁负责企业文化的课程，财务总监负责财务管理的课程，我负责市场营销这门课程。由于我们讲授的都是经过实践检验的东西，非常实用，所以几门课程都受到了学员的普遍欢迎。记得我第一次去讲课的时候，有个学员在问答环节提出这样一个问题：中国惠普为什么要做这件事，对你们公司有什么好处？我的回答很简单：在我们看来，今天中国企业在管理方面与著名的跨国公司有很大的差距，现在大家最关心的就是尽快提高大型国有企业的管理水平。在这个时候如果我们能帮各位一点忙，能尽一臂之力，那么等将来有一天各位所在的企业成功了，管理水平提高了，那各位一定不会忘记惠普曾经给大家的帮助。如果各位所在的公司实力增强了，购买力就会提高，到那个时候，如果有两个公司去找您，一个是素不相识的人，一个是我，您愿意接待谁？大家听了自然很理解。我们当初所做的不是为了卖产品，而是帮助别人；尽管没有什么短期回报，但是我们相信这样做是一项长期投资，一定会得到超值的回报。这个道理类似于人与人之间的关系，如果有目的地接近某个人，对某个人友好，那未必是真心，很可能另有所图；只有当一个人没有任何目的，没有任何打算的时候，两个人之间的关系才是比较纯洁的，大家在一起才会愉快。所以在惠普做久了，慢慢地就形成了这样一种理念：
帮别人就是帮自己。
一个人最幸福的时候，不是从别人那里得到了什么，而是帮助别人之后的那种感觉。当别人发自内心地表示感激（即使没有说出来也无所谓）时，那种感觉是最幸福的。所以不管谁有事请我帮忙，我都尽力而为，毕竟别人认为我有价值才来找我，工作再忙，也要努力相助。直到现在我还保持着这个传统，不管什么人通过电话、电子邮件向我求教，或者课上课下提问，只要我有时间，我都会耐心地回答。在我看来，这样做一方面是积德行善，另一�
