唐骏日记:唐骏第一本私人日记-第13章
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第二章 职业生涯最关键的一次决定（8）
所以，在2001年2月，罗麦克升任微软亚太区总裁，原微软台湾总经理黄存义升任微软大中华区总裁之后，事情开始发生改变。黄存义秉承了所有话事者必拿业绩说事的传统，上任伊始便夸下海口说，微软大中华2001年要达到５0％增长，2002年达到三位数的成长。
黄存义的强势介入，顿时让人产生了高群耀成了傀儡的感觉，微软大中华区和微软中国区总裁之间的权力之争，再度激烈起来。
权力之争的受害者，最终还是微软公司本身。2001年12月28日，北京市政府首次大规模正版软件采购画上句号。七家国内软件厂商产品全部中标，而微软的软件产品一件也没有中标。顿时媒体哗然。虽然负责此次采购工作的官员说，主要是由于价格谈不拢，此外，还出于安全方面的考虑，所以这次采购暂不选用微软的产品。
但是后来在高群耀出版的《我对微软说实话》这本书中，我们可以清楚地看到发生这种状况，与当时微软大中华区强力插手，另搞一套有很大关系，所以这件事不能完全怪到高群耀的头上。高群耀的离职也和政府采购案落马一事并无直接联系。只是这件事情作为一个标志，清楚地告诉高层，微软中国的管理，出了很大的问题。
微软中国区总裁的位置难做，已经荣升亚太区总裁的罗麦克是在与吴士宏和高群耀斗智斗勇的惊涛骇浪中过来的，对此也是感同身受。所以，这一次当高群耀的离职提上案头的时候，罗麦克再一次想到了他最欣赏的下属唐骏。据说在微软，最受推崇的管理者有两位，当然，就是比尔？盖茨和斯蒂夫？鲍尔默。这是两种完全不同类型的人。比尔？盖茨是一个技术天才，性格却有些内敛甚至羞涩不爱说话；斯蒂夫？鲍尔默则是个商业天才，激情四射，他总是冲上演讲台，一边奔跑一边声嘶力竭地说着极富煽动力的口号。微软的所有人，包括高层在内，都在潜意识里以这两位领袖作为标杆，或者更加有想象力地希望能找到将这两位天才合二为一的技术型商业天才。
我们可以看到，在微软做得成功的经理人，他们的身上或多或少，都能看到一些盖茨和鲍尔默的影子。或许是天生，或许是后天耳濡目染，不知不觉学习到的。比如唐骏，原本是一个盖茨型的技术人才，到了微软之后第一次听鲍尔默演讲，看到他在台上疯狂奔跑，被激动得热血沸腾。之后他就下定决心，要学习鲍尔默的这种激情四射的演讲方式。为此，他下了苦功夫去练习，从模仿鲍尔默，到模仿美国总统，有时候对着镜子自说自话，自己感动自己。最终，到2002年初的这个唐骏，从微软的角度看，显然是最符合微软文化的一个经理人。
第二章 职业生涯最关键的一次决定（9）
他的一举手一投足都是十足的微软人。有过前两次失败的“移植手术”的微软中国，到现在可能对于空降兵的成功率已经完全不抱希望。因此，这一次不像吴士宏离职的那一次，罗麦克还是以商量的方式和唐骏讨论他接任微软中国总经理的可能性，这一次完全就是通知，是命令，几乎就是不可置疑的了。
“我知道你是来帮微软的”
这是一个命令，而唐骏只有服从。在职场中，不管地位有多么高，都必须服从于公司和上级的管理，这是职业化的一种表现，也是个人价值观与公司价值观保持一致的最直接体现。唐骏是这样要求员工的，同样也会这样要求自己。
但是，他也不是一个盲从的人。职业化的标准，不是绝对的服从，而是时刻以公司的大局为重，做出最符合公司利益的选择。这一次，唐骏通盘考虑之后，认为时机与三年前有了很大的不同，或许由他出任这个位置，能够改变微软中国这样混乱的局面，可以做一些事情，一些更加“伟大”的事。
2001年11月7日，从比尔？盖茨手中接过权力指挥棒不久的微软CEO鲍尔默在西雅图召开的公司股东大会上表示，鉴于软件业界目前对微软的敌对态度，微软非常有必要从其垄断案中接受教训，改变其以往做法，从而改善与软件业界的关系。具体的做法就是致力与其他软件公司合作，扶持小型软件公司，加强与独立软件开发商与零售商及软件企业的合作关系，大家携手发展，共同进步。2002年3月，在CeBIT2002开幕式主题演讲中，鲍尔默正式宣布微软公司将设法与IT同行甚至是竞争对手们建立更为紧密的合作关系。
“在合作关系的建设方面，微软将投入双倍的努力”，鲍尔默信誓旦旦地保证。到2002年在6月6日，一个新战略就浮出水面。在发给5万名员工的一份备忘录中，鲍尔默把微软的新目标总结为“使全世界所有人和所有企业充分发挥潜力。也就是说，微软不仅要为全球各地的每一台设备生产软件，而且，还要改善与公司客户的关系及与业界其他同仁之间的关系”。
此举就意味着，微软过去所执行的以产品为导向的策略将会成为过去，基于的企业IT架构成为未来的发展方向。所以，2002年初的微软和1999年唐骏第一次被要求出任中国区总经理时候的微软，所处的大环境截然不同。唐骏看到了这一点，他相信，这一次他的赢面会比较大一点。
第二章 职业生涯最关键的一次决定（10）
何况，作为一个血统纯正的微软人，唐骏的上层关系比高群耀和吴士宏都要好。罗麦克是他的老朋友了。有了这一层关系，他在和黄存义的合作中，应该能得到更多的来自微软高层的支持。不过唐骏仍然未雨绸缪，与罗麦克约法三章。
正如唐骏所说的那样，这样的约法三章，可能对双方都没有什么真正的约束力。但是从这份合约的内容，我们可以看出唐骏在就任前担心的问题。
首先，微软中国的决策权。说到这个，就不能不提著名的微软大中华区和微软中国的之间的权力之争。大中华区的设置，就像是梗在唐骏喉咙的鱼刺，吐不出来咽不下去。他也明知，即便是在这个时候，提出改变大区设置的要求，也是不现实的。所以他只能退而求其次，希望用这种方式，来保证自己作为微软中国领航人的最大限度的权力和自由。至于罗麦克的许诺，等落到实处的时候能够实现多少，其实唐骏心里完全没有底。所以这一条保证，在当时也只是一个心理安慰而已。
其次，微软技术支持中心是唐骏在1998年回国的时候一手创办起来的，已经升级为全球技术支持中心，为微软在全国的业务提供技术支持。微创则是唐骏在微软实现自己梦想的一块试验田，他舍不得放手也在情理之中。这一合约，在部分程度上解决了吴士宏曾经提出的微软在中国四个窗口吹着不同曲子的问题。不过，唐骏也因此成为最忙碌的中国区总裁，总是往返于北京和上海之间，尽管他自称花在技术支持中心和微创的时间，比例并不多。
最后，唐骏提出这个最短三年的任期，只不过是想在上任之前给自己打气而已。
罗麦克毫不迟疑地答应了他的要求，唐骏于是有了一点信心。
2002年3月20日，在这个万物复苏的春天里，唐骏真正站到台前，走进公众的视线里。从此，他不仅仅是一个经理人，他将成为一个公众人物，将成为我们真正熟知的那个唐骏。
第二章 职业生涯最关键的一次决定（11）
附 录
唐骏谈职场 —— 中国企业的管理模式问题
最近新闻中几乎每天都能看到有关春运的报道，有些镜头让人真的很感慨……
中国铁路交通的不发达肯定是一个主要的因素，但是如何在现有的硬件条件之下进行合理的调配、管理、经营是目前我们面临的首要问题。国家的铁路经营是这样，企业更是这样。很多地方的硬件设备绝对是一流的，但是让你感受到的是和一流的硬件不相匹配的软件方面（管理、服务等），而让大众感触最深的、最根本的也是软件方面，所以软管理在企业中起着极其重要的作用。
我曾经在被誉为服务王国的日本居住过五年，经常会感叹那里的软管理效果。也许不是一个很好的餐厅、咖啡厅，但是那里周到的服务让你觉得温馨，让你觉得物有所值。这就是同样的飞机机型，日航和全日空的中国—日本的机票要比国内航空公司的机票高出30％，而且乘坐率还要高于国内航空公司的原因所在。
日本人讲究的是一种规范化的管理模式，无论是服务行业还是企业内部的管理模式。这种规范的模式创造了日本制造业的奇迹。最近美国通用公司宣布裁员2万多，季度亏损达30亿美元，而日本丰田汽车的季报利润达到30多亿美元。最大的原因是美国车的整体质量不如日本车。汽车质量出现问题的根本所在是流水线工人没有按照规定的步骤完成流水线作业。一个小小的螺丝钉的安装需要的力度没有达到要求也是造成质量不好的原因。每个部件每个操作都需要一个规范。日本人的管理理念就是强调规范，什么都是以规范为主。
第二章 职业生涯最关键的一次决定（12）
确实规范的管理带来的是可预测的、稳定的结果，这正是制造业所需要的一套流程管理。他对管理者来说需要严格的执行力，对一般员工来说需要的是一种敬业的精神，一种工作的规范。当然对所有的企业都按照日本式的流程管理一定不会有新的创意的产生，这就是为什么更多的创意来自于美国，是一种氛围，一种环境。无论说是诺贝尔奖得主也好，新的产业（互联网），还是新的产品（IPod等），几乎都来自于美国，这就是管理、文化、氛围带来的差异。
目前美国和亚洲的经济竞争的格局已经非常明显。美国公布了2005年美国和中国的贸易赤字达到2020亿美元，是美国历史上对单一国家最大的贸易赤字。布什政府立刻组建的一个解决贸易赤字的战略小组，专门来研究中美赤字的问题。首先进行施压的肯定是美国最擅长的“知识产权”问题，包括软件、影像制品等。中国将面临很大的压力……
中国的企业将面临更大的竞争，特别是WTO的进一步开放，几乎所有的产业都将受到冲击，包括服务业。开放的过程是我们学习国外技术、管理理念的过程。如果我们不赶上国外先进的管理模式，我们的挑战将会更大。目前中国企业讲究的更多的是人性化的管理，但是人性化的管理一定是要在规范化的管理基础之上的。中国企业的第一步就是要建立企业的规范，建立管理的体系。这也是企业文化的最开始的一步。所谓的企业文化就是在任何情况下（不是公司某个领导可以改变的），公司统一的价值观，统一的理念。其实做到这个还是很难……
第三章 如何当好空降兵（1）
日记原文
2002年4月1日：出任微软中国区总裁发布会
昨天从西雅图回到了北京，今天是我出任微软中国区总裁的发布会。
中央电视
