博弈论的诡计全集-第18章
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里。
1992年的英镑事件其实也是一次“凶徒困境”的博弈。在那次事件中，意大利、英国、德国等国的共同利益就是创建统一的欧洲共同体；可是各国在考虑统一货币的利益时，都在强调自己国家的利益；而且德国在这些国家中的地位非常特殊，它既是德国货币稳定的保证，又是欧洲汇率机制的基础，它的双重身份促成了“囚徒困境”的博弈模式。
被称为金融天才的索罗斯能够利用量子基金发起攻击的主要原因是：从各方面看，德国联邦银行总裁都表示不会放弃本国的利益。而意大利和英国等国家在自己国家利益有损失时，一定会倾向于自保。于是双方产生了分歧，在这种背景下，有关各方更是拒绝承认自己错误的立场，于是这又进一步加重了他们之间的分歧，而索罗斯正是利用这套机制获取暴利的。
生活中的两人博弈毕竟是少数，绝大多数的情况下，往往有很多人参与博弈，比如商场中的价格战，在这种多人一起博弈的过程中。任何一个小失误或者小问题都会使其中的某个博弈者采取背叛措施，而其他参与者也会效仿，最终导致全部人都选择了背叛。更糟糕的是，如果出现这种情况，就没有人会选择主动合作了，所以说在“囚徒困境”中的人越多，其合作越不稳定。
有一群待宰的猴子恰当地演绎了“凶徒困境”的经典版本。
一个人把一群猴子关在一个大笼子里，每隔一天就打开笼子抓出一只猴子杀死。
所以，每次猴子们看到屠杀他们的人来的时候都非常紧张，它们在那里一动不动，生怕一动就引起对方的注意，而被选中杀掉。当这个人把目光落在其中的一只猴子身上时，显然，其他猴子希望他立刻把被选中的猴子抓走，因为在这个人抓住猴子的时候，没被选中的猴子则表现得非常兴奋。当那只被选中的猴子拼命反抗时，其他的猴子则在一边幸灾乐祸，就这样，这群猴子最终都被宰了。
假如这群猴子肯群起而攻之的话，虽然不能全部逃跑，但肯定有一部分会有生还的希望。可是，即使是想反抗的猴子，也因为不知道其他的猴子是不是会和自己一起反抗，所以最终选择了无动于衷，因为如果其他猴子没反抗的话，那么它就会因反抗而引起屠杀者的注意，这对自己显然是不利的。
在人类的生活中，类似的情况常常出现。
一位刚去美国的印度人去一家印度餐厅吃饭，恰巧那天店里遇到了劫匪。劫匪拿着一把刀子指向老板，而老板把柜子里仅有的三百多美元现金都给了劫匪。劫匪逃跑之后，印度客人看到老板没有报警，便问其原因。老板回答：“报警没什么用，警察到这里至少需要半个钟头，那时这些劫匪早就跑远了。”印度客人不相信老板的话，因为他在自己国家的时候听说美国警察的工作效率非常高，在案发3～5分钟内就能赶到现场，为了验证这位老板的话，他按响了警铃。
后来果然和老板所说的一样，他们等了半个钟头，才来了两个警察，而且警察若无其事地做完笔录后就离开了。
印度客人气得大骂美国警察不负责任，让人没想到的是印度老板却为美国警察辩解：“这也不能全怪警察不负责任，要怪只能怪我们国家的人在开始时没开个好头。说句良心话，这些警察其实是很负责任的，其他地方发生抢劫案，警察都会在很短的时间赶到现场，只有印度餐厅例外。”
“为什么呢？难道是因为种族歧视吗？”
“那倒不是，其实这里刚开了几家印度餐厅的时候，遭到抢劫时美同警察也会很快赶到现场，当时就把劫匪逮捕，可是因为受害者担心劫匪报复，竟然不愿站出来指证劫匪，于是警察只能把抓住的劫匪当场释放。后来美国警察对来自印度餐厅的报警不再关注了，时间长了，就发生了现在这样的情状，而且劫匪们根据长时间作案的经验，也明白了这些餐厅管理者的心态，于是更加肆无忌惮。这些劫匪很少在其他商店抢劫，因为风险太大，这些商店不但敢报警，而且还会主动和劫匪搏斗，即使劫匪在得手之后，也很难安全逃走，尤其是犹太人的商店，劫匪们几乎从来不去抢劫他们的商店。因为犹太人不仅会在遭劫后立刻报警，而且还会督促警察办案，假如他们认为警察办案不力，还会主动出资悬赏缉拿劫匪。遇到这样的商家，劫匪们唯一的办法就是少抢甚至不抢犹太人。而整条街上只有两家犹太商店，印度餐厅则有八九家，虽然印度餐厅的人数比较多，可是遭抢的次数却是犹太人的几倍。”
正因为那些印度人不愿出面指证劫匪，所以才不断地招致劫匪的骚扰，这些印度人其实都是非常理性的人，也正因为他们理性得只顾个人的利益，反而使个人利益不断地受损。他们的沉默对自己来说是最理智、最经济的选择。可是对整体而言却是非常不利的，而且他们其实也是沉默的受害者，并形成了恶性循环。
还有一种社会现象也很好地说明了这种沉默的“囚徒困境”。
比如有人在公共汽车上看到有小偷在偷其他人的东西，即使看到了，这个人也不愿意当众揪出小偷，至多是侧面提醒一下或者在小偷下车后告诉被偷的人。
没被偷的人大概抱着这样的心态：反正我也没被偷，假如我出面指证小偷，不仅得不到任何好处，反而可能受到小偷的攻击；现在我不指出来，虽然这于我无益，可是起码我也没有什么损失，所以我为什么要指证呢？
见过小偷的人都知道，他们在偷东西的时候往往发出这样一种信号：谁多事就殴打谁。小偷的心理活动大致是这样的：假如一个与此事无关的人指出自己的错误，而不殴打这个人的话，就会有更多的人愿意参与抓捕行动，所以窃贼必然殴打把他指出来的人。而对周围的人来说，他们情愿屈服于小偷的威胁，也不指出他；对于小偷而言，众人如果不反抗，他也不愿暴露目标，相安无事。
这种“沉默的困境”其实和那群待宰的猴群没有什么区别，整个人群的沉默不仅会让社会风气恶化，而且对个人而言也是有害处的。
博弈智慧
这一次倒霉的虽然不是你，可是以后你倒霉的几率就会大大增加，就像那些待杀的猴子一样，天知道什么时候就会轮到自己，所以人们应该勇于跳出这种困境，以自己的行为去影响其他人，加大道德的宣传力度，这样才能解决“囚徒困境”。
第40章 分销中的囚徒困境（）
现代社会，人们在强调一个名词——“双赢”。什么是双赢？就是双方通过合作，都获取一定的利益，而不是此消彼长或者两败俱伤。实际上，“双赢”这个名词里面就包含了最基本的博弈论精神：合作，而且是属于整和博弈的合作。
我们前面所说的“囚徒困境”都是一次性博弈，一锤子买卖。如果是多次博弈，人们就有了合作的可能性，囚徒困境就有可能破解。道理很简单，火车站边卖的东西质量差，饭菜没法吃，因为顾客多是一次性的过路人；小区里小店质量、服务可能不错，因为他们靠的是回头客。店主都是为自己的利益考虑，但结果对大家都有利，这就是所谓开明的自利。连续的合作有可能成为重复的囚徒困境的均衡解，这也是博弈论上著名的“大众定理”。
现代社会，人们在强调一个名词——“双赢”。什么是双赢？就是双方通过合作，都获取一定的利益，而不是此消彼长或者两败俱伤。实际上，“双赢”这个名词里面就包含了最基本的博弈论精神：合作，而且是属于正和博弈的合作。
人们常说，没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益。这是因为，在博弈中，博弈各方最终追求的还是永恒的利益最大化，盟约只是一种保证利益最大化的手段，却不是最终的目的，它必然会随实力的变化而变化。在企业的渠道分销中，常常会碰到囚徒困境，这是很多企业最头疼的事情。
由于各盈利个体都在算计着各自的利益回报，而影响了整体利益的最大化。假设商家通过做10万元促销，使产品销量得到提升，厂家和商家的毛利润都得到8万元增加。可是若经销商利润的增加未能冲抵促销投入的成本，从利润的角度讲，经销商并未从促销中获利，此时获利的只有厂家一方。因此经销商算账后，就会马上停止促销，使厂商的利益同时都受到影响。
那么，能不能破解“分销中的囚徒困境”，是企业和商家能否获利，并使利益最大化的根本。
在分销中，若渠道中的某个环节对整个渠道能形成牢固的控制权，使渠道各方都不会轻易地为了算计个体利益而影响整体利益最大化的实现，则渠道的能动性和执行力将大大增强，最终使厂家和商家都实现渠道利益的最大化。在上述的案例中，若商家在促销的同时，厂家也投入了部分广告的支持，则二者的合力会使利润的增幅增加，使各方的利益最大化需求均得到保障。
而且，在分销中，谁能控制渠道中的阶段性主动权，则控制方在该阶段的利润将大幅增加。比如在上例中，若厂家即使在己方不投入或少投入的情况下，也有能力使商家保持长期的投入，则厂家的获利肯定会大于商家。
因此，在分销中控制渠道各方的主动权，以形成对整个渠道的控制力是解决“分销中囚徒困境”的有效办法。
娃哈哈采用“联销体”的销售形式，顺利地走出了“分销中的囚徒困境”。
娃哈哈的“联销体”初步形成于20世纪90年代末国内快消品渠道由大流通市场向流通与现代渠道并存的转型阶段。在该转型阶段，娃哈哈公司逐步摒弃了各地以国营糖酒公司为主的经销商群体，转而发展个体经营的经销批发客户为地区经销商。同时娃哈哈公司借助自己的品牌实力和层出不穷的竞争力产品，向各新兴经销商收取经销保证金。
娃哈哈公司的保证金制度逐渐发展成一套成熟的操作模式，每到年底（12月份），娃哈哈公司都会在杭州总部召开全国经销商大会，而参会经销商的一个最基本条件就是要缴完来年的保证金，并顺利与娃哈哈公司签订新年度的经销合同。保证金的缴纳额度为全年度任务额的15％～20％（签订合同的条件为如数缴纳保证金）。
经销商向娃哈哈公司缴纳的保证金，以预付款的形式存到娃哈哈公司账户，娃哈哈公司以高于银行的同期利率向经销商支付利息，同时要求经销商在每次用预付款提货后的15个工作日内将预付款补齐。这样既保证了经销商的利益，更保证了娃哈哈公司在经销商群体中的号召力。
在饮料行业，推新品对厂家和经销商都是一种挑战，很多厂家推广新品不成功的主要原因在于渠道环节的执行力不够，使厂家的推广方案大打折扣。而娃哈哈公司每年均会推出若干款新品，而且新品推广的成功率大大提高，其中一个主要原因就是这种联销体模式。当年推广非常可乐时，虽然媒体、同行都投来大量的异样目光，但看到娃哈哈公司用预付款发来的整车可乐饮料，经销商想不去仔细推广都难以坐得住！�
![[英]卡尔.波普尔历史决定论的贫困封面](http://www.beike3.com/cover/noimg.jpg)