产业链阴谋ii[1].一场没有硝烟的战争-第35章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
海产下游业务的最终目的，其实很简单，就是将海产品卖出去。但是不同地域的人有不同的口味，如中国人偏爱原条鱼，日本人喜欢鱼生；而中国人的口味也在不断变化中，很多的年青一代已经爱上了美国的炸鱼柳、麦当劳等食物。
通过仔细分析不同的案例，我们发现“渗透”是海产下游业务的本质。“渗透”是指利用多样化的产品和差异服务来满足不同市场和客户的全方位、多层次的需求，从而达到贴近市场和客户的最终目的。我们认为，若能做到“渗透”，海产下游行业便能取得成功。
？
3。案例分析
（1）太平洋恩利
太平洋恩利的渗透方向有两个维度，包括：
地域渗透（横向）；
客户渗透（纵向）。
地域渗透是指企业将产品销售至全球不同地区，避免某一地区的宏观经济周期和突发事件等不利因素对公司营运造成影响。销售网络的建立和客户的培育需要相当长的时间，一旦遇到某个市场不景气，企业将很难在短期内开拓另外的市场来消化货源，而充分的地域渗透能很好解决这个问题。在市场不同地域的渗透中，海产食品企业需要针对不同的特点选择不同的方法。
客户渗透是指满足各个层次客户的全方位需要。即使海产食品有丰富的营养，但是顾客仍有很多的替代选择。因此，把海产品渗入到消费者的厨房或者餐桌才是海产食品企业的终极目标，而充分的客户渗透是保证企业销售的关键因素。
策略一：地域渗透
太平洋恩利选择了多个“可渗透度高”的市场作销售点，例如作为世界第一和第二大海产进口国的日本和美国、经济快速发展的中国以及对海产需求量大的欧洲。通过不同的途径（如收购等）进军各大市场，太平洋恩利奠定了强大的销售网络基石。
① 曰本——采用收购措施来跃过严格的市场关卡
曰本是世界上最大的海产进口国，但是要迸军该国的海产品市场并非易事。按照日本的有关规定，迸入日本的海产品需要经历进口代理、批发、加工等中间环节，过程十分复杂。大量的成本被花费在这些中间环节上，使得进口海产品在市场竞争中处于劣势。针对这一情况，恩利公司在2005年收购了日本京食公司。
日本京食是一家海产加工及销售公司，有50年的历史，但是由于母公司（三洋公司）缺乏业内经验，日本京食出现了经营亏损现象。单从财务上说，此次收购没有意义，但是京食除了拥有三间加工厂房之外，还通过鱼市场、食物服务供货商、超级市场和批发市场出售产品，所以太平洋恩利通过此次收购，不但成功地打入了日本市场，而且可以充分利用其分销网络，简化当地的原材料供应和分销程序。因此，市场普遍认为此举是恩利公司开始进入日本大宗海产市场的标志。在随后的两年，公司在东亚市场的销售额取得强劲增长，2007年的年增长率达到97。0％，而营业额更是达到98。7亿港元，是2005年的3。87倍①。
通过收购日本公司，太平洋恩利的海产品能够直达当地客户。
图6…12 太平洋恩利收购日本京食前后的分别
② 美国——采取收购的方式挤进市场
美国是世界上第二大海产进口国，仅次于日本。美国的海鲜进口在过去的10年里有5。4％的复合增长率。如果增长持续，美国的海鲜进口量很可能在未来的2年内超过日本。
作为后来居上的外来供货商，如果想在这个成熟的市场铺建一条全新的一营销网络，那将费时费力，而且供货商还要面对巨大的竞争压力。因此，在1997年2月，恩利决定通过换股方式买入美国的国家鱼产品公司的60％股权（National Fish & Seafood， NFS）。
自1979年以来，NFS就是当地领先的鱼类加工分销公司，具有完善的分销网络，并拥有1600名客户，包括批发商、分销商及协会买家②。就是利用这些优势，恩利公司顺利地挤进了北美市场。而北美市场在2007年取代了公司的欧洲市场，成为公司的第二大市场，其销售额占集闭总销售额的19。8％。
？
③ 中国——靠自己建设销售网络
与向上游延伸不同，恩利在在中国釆取同时开展上下游业务的策略，而这纯属恩利的无奈之举。在1993年，恩利将海产品打人中国市场时，其最初想法是扩大中游业务的产能，因此翌年它就采用了首次公开招股的方式扩充产能。但是当时中国市场的情况比较特殊，不但没有超市销售网络，而且冰箱在大型商场中也没有普及，因此在发展初期，公司除了利用城阳的全国性农贸市场的集散作用外，更多的是靠自己来推动销售网络的建设。不过，经过十多年的不断拓展，它在中国打造了庞大的营销网络，并占据了中国市场的相当份额。
通过建立自己的分销网络，恩利在中国的分销城市已达30个之多，西至乌鲁木齐，南达广州，北到佳木斯，东至延吉。当中不乏主要城市，如上海、西安等。
④ 欧洲——敢于尝试
相对而言，欧洲市场是最容易进人的市场之一。按照恩利公司董事兼总经理黄裕翔的说法：“我只卖了一次虾，他们就让我作代理。”因此在欧洲，尤其是东欧，恩利建立了大量的销售网，极大地方便了消费者和鱼商的就近买卖。
策略二：客户渗透
在客户渗透这方面，太平洋恩利的手段大体上包括：多样化的产品供应；差异化的食品服务。
① 多样化的产品供应
施行产品多样化策略，是因为即使是相同地域的客户，对食品的要求也有很大的不同，所谓众口难调。太平洋恩利针对这个特点，面向市场提供了多样化的加工成品、多样化的品牌和多样化的鱼种。
多样化的加工成品
在中国，传统的饮食习惯和烹饪技术使得原鱼成为市场的主流产品。因此，恩利公司在中国以出售冻鱼为主，是目前中国最大的冻鱼供货商。在曰本，生鱼刺身、鲸制品是公司的主流产品。在欧洲，它主要销售加工的鱼柳和鱼片。在2003年，为了发展相关业务，恩利建立了“精致食品”部门，并推出了许多新产品，如运往西班牙、葡萄牙等地的盐腌马介优。新产品推出仅一年，销售量就持续上升，盐腌马介优的销售更是达到上千万美元①。
？
图6…13恩利日本京食（Kyoshoku）的产品
多样化的品牌
恩利在日本有从事零售业的京食（Kyoshoku）品牌；在美国，它更是有两个品牌：MATLAW以及SCHOONER。其中，MATLAW是美闰最古老的品牌之一①，针对特别看重健康饮食的美国消费者，其重点是发展用自然面粉加工的、全无人造反式脂肪（亦称trans…fatacid，在世界上很多地方已被禁用）的海产品。此外，其所有产品都采用不同重量的包装，以满足消费者食用和赠送等不同生活需求。
图6…14恩利美国MATLAW的产品②
多样化的鱼种
由于不同鱼种的口感和味道差别较大，恩利公司始终坚持将新鱼种引入市场的策略。在早期，为测试市场的反应，它每年增加5至6个新鱼种。在高峰时期，公司提供了30多个鱼种的供应，而现在它提供的鱼种仍然保持在15个。
？
图6…15恩利现在提供的鱼种①
② 差异化的食品服务
从广义上来说，海产顾客不一定指终端消费者。之所以施行差异化的食品服务，是因为在进行纵向渗透时，海产食品企业需要利用大量的中间客户，包括大型连锁商场、超市、食品连锁店、加工商、批发商等。由于拥有大量的零售网络和稳定的客户群，这些中间客户提供了额外的销售管道，对客户的渗透作用相当明显。但是，单纯的产品供给并不能完全满足他们的需求。相对消费者（终端客户）而言，这些中间客户的需求更集中在服务方面。
例如，食品连锁店希望出售自有品牌的海产及海产加工食品；加工商希望有稳定的供应链；批发商希望压缩库存以减少营运资金压力而取得相对竞争优势等。此外，中间商更希望能够得到质量或卫生保障，以免声誉受损。因此，除了提供多元化的产品以助中间客户吸引消费者外，能否提供额外的供应链服务，则成为下游行业是否能大面积扩张销售网络的重要一环。
因此太平洋恩利把食品服务差异化了，这其中包括食品安全服务、食品服务和及时（JIT）服务。
恩利利用差异化服务将自身的客户层拉深了。
图6…16 太平洋恩利的客户层
食品安全服务
在20世纪90年代初期，太平洋恩利是中国首批实行食物安全重点控制系统（HACCP System）的海产食品加工厂。而在其后的数年间，它还采用了其他一些主要标准，比如欧洲食品安全认证委员会（EFSIS）和英国零售商公会的（British Retail Consortium）的全球标准，以及海洋管理委员会的产销监管链。其在美日的加工企业，也实行了HACCP及ISO 9001：2000质量体系认证。在2007年2月，太平洋恩利的三间厂房再次成为中国首批获得ISO 22000国际食品安全标准认证的海产食品加工厂。鉴于食品安全日益受到关注，这保证了恩利从众多海产加工商中脱颖而出，并使它更有能力向越来越重视可追溯性通报系统的顾客提供产品。
食品服务
恩利坚持为持有个人商标的客户提供海产品及海产加工食品，这使得大型食品连锁店、超市以及大型商场轻松获得自己品牌的海产品。
及时服务
对大型的加工商和批发商来说，稳定、快捷的产品供应是保证其成功的生命线，而通过压缩库存来减少营运成本的方式使得他们更容易获得竞争优势。针对这类客户的营业特点，太平洋恩利向他们提供了及时服务。1998年年底，恩利开始施行及时供货计划，其目的是减少客户的库存问题，使客户落订单的时间从52周锐减至24小时。此举对那些需要尽快做出市场反应的客户来说，极大地提高了他们的市场应变能力。此外，恩利公司也因此成为这类中间商的唯一供货商，极大的提升了市场的渗透能力。
太平洋恩利成功地利用科技，大大减省了分销商和加工商的存货时间，并增强了他们的运营灵活性。
图6…17太平洋恩利的及时服务
（2）澳洲Deep Sea Fishery（DSF）
Deep Sea Fisheries（DSF）全球只有7个分销地区，即中国内地、中国香港、东欧、日本、马来西亚、加拿大和美国①。其销售网络很狭窄，没有充分渗透到整个海鲜市场②。事实上，许多西欧国家是最大的海鲜进口国，如法国、意大利、德国等，但DSF只售货给东欧，而完全忽略了购买力强劲的西欧。因此，相对太平洋恩利单在国内就有数十个分销点，DSF的市场渗透力似乎远远不及它。
4。小结
太平洋恩利公司积极参股美国和日本公司，并利用这些企业现有的营销网络，迅速而充分地渗透到市场的每一角落，成功地扩大了市场的宽度。而通过多样化的产品和差异化的食品服务，太平洋恩利将不同层次的客户联系在一起，不但拓展了市场的深度�
![产业链阴谋ii[1].一场没有硝烟的战争封面](http://www.beike3.com/cover/noimg.jpg)