蒙牛内幕-第38章
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2001年6月19号在上海开了“媒体、企业、广告公司的互动研讨会”，会上我们提出了“以客户为中心”的思路。围绕以客户为中心，我们将内部架构进行了调整，也加强了内控制度建设。新的团队组建之后成立的第一个部门是监播部门，这是以前没有的。从这个可以看出，以客户为中心不是简单的一句空话。围绕以客户为中心的理念我们提了面向市场需求，面向客户需要，这就是一个中心两个基本点。
2002年我们结合重点地区、重点行业开发取得的成果，提出了“投身经济主战场”的口号、观念。媒体要投身经济主战场，刚才谈到了一个中心、两个基本点，我们还有三个代表：一个是重点地区的开发，打造品牌基地，扩大客户群，推动地区经济的发展；一个是重点行业的开发，优化客户结构，推动行业发展；一个是媒体资源的创新，形成新的传播平台，提高传播效果，形成新的增长点。
第三个口号，“媒介是企业的战略资源”，这是2003年9月25日在一个会上提出的。在这种概念下，既然媒介是企业的战略资源，我们就有义务和客户一起用好这个战略资源。用好这个资源就要进行创新，依托节目平台进行媒体创新。
2004年，我们又提出“影响力营销和营销影响力”。在媒体经营上，大家经常追求专业的投放，其实在数据背后才有更深刻的东西，就是影响力。我们依托节目平台为客户提供一个深层面的服务，就是影响力的内容。
说到媒体经营就像“爬雪山、过草地”，你爬上一座山之后第二年都要归零。就媒体经营来讲，我们确实有很多困难，但是也有很多美好的前景，这几年我们都是在困难之下发展的。最后我把一句话献给大家，祝大家心想事成，梦想成真，这句话就是：心有多大，舞台就有多大。
在新的理念指导下，2002年央视全年就新增客户1281家，是前3年新增客户的总和。
除了经济本身，郭所率领的央视广告大军，也对中国广告界以及媒介资源产生了深刻的影响。郭振玺说：“央视的发展，让电视媒体的发展更具专业化、市场化，而且带动了整个电视媒体面向受众市场，节目面向受众市场，经营面向客户市场，具有受众意识是一个革命性的变化。在我们和广告界的努力下，大家会站在一个更高的角度，更深的层面来认识广告，对广告产品有了一定的研发，一定的服务，当然还有媒体产品。中国经济总量在增长，广告额占GDP的比例在提高，中国现在只占1％，发达国家占到了4％、5％。”
3。媒体也有“企业家”
中央电视台广告部的这些改革，都与一个人相关，他就是郭振玺。《人物周刊》这样记述这位富有企业家精神的开拓者——
2001年4月，央视广告收入出现连续4个月下滑的紧急状态，此时，郭振玺临危受命，成为引领中央电视台广告经营的新掌门人，随后便是力挽狂澜，广告上升速度一路狂飚。第一个月增长4％，第二个月增长6％，第三个月增长71％，第四个月增长225％……直到2005年前六个月，实现了连续50个月同比持续快速增长。黄金段位广告招标从2001年的26亿到2002年的33个亿到2003年的44个亿再到2004年的52个亿。2004年央视广告收入达80亿元之巨，这一数据令国内任何一家媒体都难望项背……
2005年4月15日，北京国际会议中心某厅内聚集了中国各界广告精英达千人之多，成为迄今为止最壮观的一场广告颁奖盛会。
在一张容纳30多人的圆桌旁，这位个子不高，皮肤很好，笑容阳光，喜欢用拥抱来表达信任和真诚的人就是中国电视媒体广告三分之一以上市场份额的操盘手、央视广告部的掌门人郭振玺。
也正是这个人，开创了中国媒体创造财富的新纪元，也引领中国企业共同领悟了品牌制胜之道。其实，他比企业家更多地影响了中国经济，推动了中国品牌的崛起和区域经济的腾飞…… 中国有一句非常值钱的话，这句话很多人稔熟于心，那就是：心有多大，舞台就有多大。郭振玺希望传播这个理念，并用这个理念深入颤动每一个人的心灵。按照央视的广告价格核算，从2003年起，这个片子已经播去了至少十个亿以上。
郭振玺说：“在中国，哪句话可以花十个亿来传播！但从它的价值来看，要远远超出这个价格。大家开玩笑说广告画面上那个女孩是我女朋友，是，她是我心目中的女朋友，她代表我一个梦想，一个希望。我非常惊讶，一个山村的女孩子看了这个广告以后，她就想像自己是那个女孩在跳舞，那个女孩子后来到城市里打工去了，我非常高兴，改变了她的生活和心灵。实际上我就要用这个片子给中国企业家补钙，给中国人民补钙，为中国社会补精神钙。做人就要有这个气魄，心有多大，舞台就有多大。我反复播，不断播，今后还要播。人不要满足于现有的东西，我们之所以没有得到更多是因为我们不想丢弃眼前的。很多人在放弃与不放弃之间来回摇摆等待，荒废了岁月，我认为该放弃就放弃，未来比现在更重要。”
“心有多大，舞台就有多大，说的是两个问题，一个是信心问题，一个是激情问题……我在北大讲了四年，都在努力给中国人补钙，我认为中国人缺钙，缺精神钙，老觉得自己不行。包括教育孩子，我教育孩子也是你行，你一定行，我的孩子，一年级就竞选班长，现在还要当大队委。老外的生活理念就是‘我能’，就像全球通的广告一样，‘我能’。所以我们也同样要有信心，不管你要做什么。我一直很有激情，保持着激情的连贯性。保持着积极向上的心态。我们团队的理念也是‘心有多大，舞台有多大’，团队的作风叫激情工作、快乐生活，我和团队一起，享受过程。”
第二编 蒙牛模式
成就领袖企业的25个法则
坐着没有机会，走着有一个机会，跑着有两个机会；背会是个技术问题，体会是个战术问题，用会是个战略问题。品牌秘笈如果只是装在肚子里，那就只能一人传一人，人走技亡；如果装到文本里，就能一人传万人，万人传后人，人走了，根永在。
每个企业的成功，背后都有它的超常之处。借用文学形象来描述，它是独一无二的“这一个”，而不是“那一群”。
什么是蒙牛的“这一个”？
新制度经济学家认为，发展中国家与发达国家的差距主要是制度的差异。按照类推法，我们可以说，落后企业与先进企业的差距，主要也是制度的差异。就企业内部讲，制度好，人的能动性就大；制度不好，人的潜能就得不到有效开发。就企业与社会的关系讲，制度好，要素向效益高的地方流动，别人的要素也会“为我所用”；制度不好，就会“为林驱鸟，为渊驱鱼”，已有的要素也会流失。所以，制度可能是决定企业成长的根本因素。
这里的“制度”，是一个系统化的概念，是千万个“零件”整合而成的一部庞大的“机器”。本书撷取的25个法则，是蒙牛千万个“零件”中的闪光者，有的为“明规则”，有的为“潜规则”，有的实属“不是规则的规则”。
第七章 决策管理上的“360度模式”
——“成就领袖企业的25个法则”之决策管理篇
孙子兵法说：“备前则后寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。”这是从操作层面上讲的。从思维层面讲，需要“前思加后想，右忧加左虑，无所不想，则无所不通”。凡实举，每行必有代价，不可不慎；凡创意，每思不过演练而已，多多益善。多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈……总而言之，操作要讲“聚焦法则”，突出一个“尖”字；决策要讲“360度模式”，突出一个“周”字。
蒙牛法则一：全盲定律
【原理】由于我们每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自己看不到的地方，因此，在决策中，大家全都是“盲人”，全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色——只知其一其二，不知其三其四——从总裁到门卫，无一例外。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”。
【案例】“民意”是另一道“圣旨”
据有关资料统计，1970年的全球500强企业，到12年后的1982年就消失了1/3。美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85％是由于企业家的决策失误所造成的。
为了最大限度地规避决策失误，蒙牛在决策管理上提出了“全盲定律”。其决策方针是：任何人可以在任何时间提任何意见，“民意”是另一道“圣旨”。
2003年末，牛根生在液态奶客户大会上的讲话中曾说：企业大了，人与人见面的机会就少了。刚开始时，我跟客户每一个人见一面也不难；但发展到今天，就连与全国30多个分公司的负责人见一轮面也变得很难。这就是相声中所说的：“你忙我也忙，难免看不见。”看不见怎么办？我希望今后我们大家能够在网上沟通，“理”上“网”来。无论是谁，跑得再快，也跑不出这个网，跑到地球对面也跑不出这个网。过去用“枪杆子”打天下，今后要用“笔杆子”治天下了。
除了建立“互联网通道”、“信箱通道”、“会议通道”，公司还拟设立“反对意见奖”——重奖那些因为提出反对意见、推翻错误方案而使公司避免了重大决策失误的人。
2004年７月１９日至８月１９日，蒙牛举行了一次为期一个月的“寻找短板，自我超越”大型方案征集活动，全国14个省市20多个生产基地的部级以上干部积极参与，共收到1300多个竞赛方案，其中10个方案获得“最佳方案”大奖。本书作者张治国有幸参与了这一活动，并获得第一名。
这一切都是为了保证大小决策均运行在科学的轨道上。有位作家说过，“如果你的火车行驶在错误的铁路上，那么，你所到达的每一个车站都是错误的”。反过来，如果选择了正确的决策轨道，所到达的每一个车站就应该都是正确的。
蒙牛法则二：目标倒推
【原理】人的导向模式有两种，一种是“原点导向式”——从现有资源出发，正向推演，步步为营，先点兵后打旗，捡到篮里才是菜，从有做有。另一种是“目标导向式”——从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段，先树旗后招兵，没到篮里也是菜，从无做有……不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯！
要想知道，打个颠倒。坚持“三换思维”：换位思考，换心思考，换向思考。
【案例】一个“不可能的目标”
2001年9月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。
此议一出，众皆哗然。因为蒙牛2000年的销售收
