基业长青-第39章

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　　　　三、集中力量
　　　　高瞻远瞩公司不会随便安排散乱的机制或程序结构，它们会集中安排彼此能够互相加强的各种机制，发出集约而有力的影响。他们追求的是协同一致和互相关联。看看福特是如何集中力量的：运用统计方法进行质量管理，由员工参与计划强化，再由参与式的经理培训计划强化，再由根据参与式管理技巧而定的晋升标准强化。再看看默克集中力量的情形：录用顶尖科学家，然后让他们发表论文，与外界的科学家合作来强化，再由“默克校园”，“双轨职业道路”来强化。看看惠普，要是不能体会经理要善待手下，或不能体会业务部门要靠科技贡献来赚取利润，那就根本不可能在惠普工作！在惠普工作好比待在不只装着一支喇叭、而是装了　10支喇叭的音效室里，而且这1O支喇叭彼此扩音，从地板、天花板，从前后左右和侧面发出相同而一致的音讯。
　　　　四、走自己的路
　　　　想政默克和惠普为了保持自我，采取违反企业惯用步骤的事例。协调一致的意义在于：靠内部的方针指引最为重要，而不是靠外界的标准、习惯、凡俗之见、力量、趋势、热潮、流行口号。这不是说你应该忽略现实，正好相反，而是说贵公司自定的理念和志向应该结合现实指引公司所有的事务。如果你的做法正确，这些特异做法和策略虽不寻常，在贵公司却极有意义，很可能让竞争者、新闻界、商学院教授和其他人震惊。
　　　　例如，20世纪7O年代，强生决定在新泽西州衰落的纽布伦斯威克设立公司的新总那。这样做不是因为它在业务上是最好的决定（实际上是不好的决定），而是因为这样最能符合公司的信念。波音在飞机设计上坚持采用远超过竞争对手的安全标准，不是因为市场要求这样，而是基于波音本身的理念要求。商界一般认为，成长中的小公司应该专注一种业务．3M却排斥这种凡俗之见，因为专注策略和3M人想要建立的创新型公司根本不符。在70年代，学习曲线市场占有率模式已经成为企业经理最热衷的管理方法，但是，对惠普而言，这种模式毫无意义。
　　　　这里的重点并不在于高瞻远瞩公司追求“好的”做法，其他公司追求“坏的”做法。好或坏会形成错误的架构，在惠普是“好的”东西，在默克、3M、马利奥特或宝洁可能“不好”。
　　　　真正该问的问题不是“这种做法好吗？”而是“这种做法适合我们吗？符合我们的理念和远大志向吗？”
　　　　五、消除不协调
　　　　如果你现在看看自己的公司，很可能找得出至少10种特定事项不符合核心理念或妨碍进步，找到不知为什么已经悄悄侵入组织里的“不当”做法。你们的激励制度是否奖励不符合核心价值的行为？组织结构是否妨碍了进步？目标和战略是否驱使公司脱离了基本目的？公司政策是否妨碍了变革和改进？办公室和建筑物布置是否阻碍了进步？
　　　　不协调会驱使公司脱离核心理念或妨碍进步。追求协调一致不仅是增加新事物的过程，也是一种发现和坚决改正不协调事物的无休止的过程，如果建筑物的布局妨碍进步，就改变布局或搬迁；如果策略和核心价值不协调，就改变策略；如果组织结构妨碍进步，就改变组织结构；如果激励制度奖励不符合核心价值的行为，就改变激励制度。记住：高瞻远瞩公司里惟一神圣不可侵犯的东西是核心理念，而其他东西无不可以改变或取消。
　　　　六、创新不忘守恒
　　　　一家公司必须拥有核心理念，必须拥有极力追求的驱动力，最后，组织必须经过精良的设计，以便在所有关键因素协调一致运作下保存核心和刺激进步。这些条件是成为是高瞻远瞩公司的普遍要求。这些条件使得高瞻远瞩公司在一百年前与众不同，今天也一样，到了21世纪依然令高瞻远瞩公司与众不同。如果在公元2095年重写这本书，我们一定会发现，让大多数长盛不衰的成功公司和其他公司不同的，同样还是这些基本因素。
　　　　但是，高瞻远瞩公司用来保存核心和刺激进步的特殊方法，毫无疑问会改变和改进。胆大包天的目标，像教派一样的文化、经由实验而得的演进、自己培养的经理以及持续不断的自我改进，这些都已证明是保存核心和刺激进步的好方法，但并不是只有这些方法有效。企业会继续发明新方法，来补充这些历经时代考验的方法。明天的高瞻远瞩公司目前已经开始行动，着手试验更好的新方法。毫无疑问，他们已经采取了竞争对手认为怪异或不寻常的措施，但是，这些措施有一天会成为习以为常的做法。
　　　　这些正是你在贵公司应该做的事情。当然，先决条件是你希望公司进入高瞻远瞩公司之林，无论你是企业家、经理、CEO、董事或顾问，都应该致力于实施你所能想到的方法，来保存、指导和激励各级员工所珍视的核心理念；不仅如此，你还应该努力创设一些机制，使之永不满足于现状，刺激改变、改善、创新和自我革新，简单地说，就是能够让大家感染进步精神的那种机制；要是你能想出本书没有提到的方法来保存核心，请付诸实施；要是你能想到强大有力的新机制来刺激进步，一定要试试。你必须应用已经证明有效的方法，并且创造新方法，两者不可偏废。
　　　　＞＞永无止境
　　　　我们在本书里已经尽力在历经时间考验、真正杰出的公司中寻找和发现了它们的立足之本。书里提供了数量惊人的细节和证据，我们不期望读者记住每一页的点点滴滴，但是，在你看完本书后，我们希望你记住四个主要观念，作为你今后管理生涯中思考的指导并传授给别人，这四个观念是：一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。
　　　　二、拥护兼容并蓄的融合法
　　　　三、保存核心、刺激进步。
　　　　四、追求持续一贯的协调一致。
　　　　我们觉得自己有点像《绿野仙踪》里的多萝西，她长时间寻找仙人之后，拉开帘幕，却发现仙人根本不是仙人，只是正常的人类。像多萝西一样，我们发现建立高瞻远瞩公司的人不见得就比别人更聪明、更有魅力、更有创造力、思想更复杂、更善于想出杰出的构想，简单地说，他们不见得就比其他人更有仙法魔力。他们的成就就在世界上每一位经理、CEO和创业家观念所及的范围之内。构建高瞻远瞩公司的人做生意的方法通常都很简单，有些人的方法甚至可以称得上单纯，但是简单不代表容易。
　　　　我们认为，这点对你从本书所能学到的东西更有深远意义。意思是说，不管是什么身份，你在构建高瞻远瞩公司方面都可以做出巨大贡献。你不必等待高瞻远瞩的伟大魅力型领袖的出现；你不必期望创造力灵光一闪就会闪出“大创意”；你不必接受下面这种消极的说法：“面对现实吧，我们的CEO根本不是高瞻远瞩的魅力型领袖。我们根本毫无希望。”你也不必相信构建高瞻远瞩公司有什么神秘之处，只有别人能做，而自己不行。
　　　　这一点也表示，从今天起，你的日子很可能会变得更苦；表示要协助身边的人了解本书的教训；表示接受令人惊骇的事实，知道自己很可能和任何人一样，有能力协助公司变成高瞻远瞩公司；还表示你承认可以立刻应用本书的教训。最后，可能最重要的是，这一点更表示要致力配合一种深奥而持续的认知，认定企业本身是重要的社会机构，是和我们的杰出大学或政府体系一样的机构，需要我们的呵护和关心，因为正是依靠人类组织的力量，无数的个人同心问德、共同努力，才完成了世界上大部分的美好事业。
　　　　因此，这不是终点，甚至不是终点的起点，但是，我们希望这是起点的终点，是构建高瞻远瞩公司这个艰巨、但显然是可行的任务的起点。
　　　　后记：基业长青问答
　　　　我们在主持研讨会、演说和担任企业顾问时，遇到了一些有关我们的发现和构想的问题，以下是常见的问题和我们的回答。
　　　　＞＞我们希望成为高瞻远瞩公司，应该从何做起首先，最重要的是，确定你们的核心理念。要从说明你们组织的核心价值开始，我们指的是真正核心的价值，如果列出的核心价值超过五六个，你列出的很可能不只是核心要项。请记住，这些价值必须经得起时间的考验。列出核心价值的初步清单后（可能你过去已经列举过），对每一点都要问问：“要是形势改变，使我们因为坚持这个核心价值而受苦受难，我们是否仍然愿意坚持下去？”如果你不能诚实地做出肯定回答，那么这一点就不是核心价值，应该划掉。
　　　　例如，我们合作过的一家高科技公司，不知道该不该把“质量”列为核心价值、我们问道：“假设10年内，质量在你们的市场上不再是重要的差别，假设惟一要紧的是速度和马力，而不是质量，那你还希望把质量列在核心价值单上吗？”公司的管理层面面相觑，最后说：“老实说，不希望。”因此，质量就从核心价值单上剔除，虽然作为公司现行的策略，改善质量的计划仍然作为刺激进步的机制，但上不了核心价值清单。请记住，策略可以随着市场状况变化而改变，但是在高瞻远瞩公司里核心价值是不变的。
　　　　这些经理们接着考虑是否该把“领先创新”列为核心价值。我们问了同样的问题：“不管世事怎么变化，你们都愿意把这一点放在核心价值单上吗？”这一次，他们异口同声地回答说：“对，我们一直希望从事创新发明，我们的宗旨就是这样。这一点对我们是真正重要的事情，而且不管有什么变化，始终如此。”于是领先创新就列在核心价值清单上，而且永远列在上面。
　　　　你还要设法确定核心理念的第二个要素：目的，也就是组织存在的根本原因。你必须问这个问题：“假设我们关闭这家公司，而不至于对员工或老板造成不利的经济影响，为什么我们不这样做？如果公司不复存在，世界会有什么损失？”请你用目前和百年后一样不变的话来回答这个问题。
　　　　例如，和我们合作过的一家制药公司考虑把公司的目的写成“生产治疗人类疾病的药品”。我们问道：“一百年后，这个目的仍然站得住脚吗？”一位经理指出，公司很可能在传统的药品之外，发现或发明改进治疗人类疾病的新方法；另一个经理指出，公司在今后几十年里，可能发明治疗动物疾病的药品；第三位经理人指出：“我来这家公司，不光是要制造冶病的药品而已，还要在治疗方法上做出重大的改善要做出超出一般人所做所为的贡献，否则还有什么意义？”因此，这家公司把目的写成：“我们存在的目的，是要做出治疗方法的重大改善。”这就是这家公司今后的指路明灯，至少今后几百年如此。
　　　　有一点很重要，就是你不能“创造”或“制定”核心理念，而是“发现”核心理念。要靠内省找到核心理念。核心理念必须真诚无欺。不能编造假的理念，也不能让理念理性化。必须发自内心地热情拥护核心价值和目的，否则就不是核心理念。
　　　　至于谁应该参与列出核心理念，要依公司的大小和历史长短而定。不过在很多情况下，我们会建议采用“火星小组”模式。这个模式好比你要在