基业长青-第3章
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冢墒凶鍪挚瓷纤兔缘墓杉郏顾负跷薹ㄒ远懒⒌氖堤寮绦妗２ㄒ艄驹�3O年代中期、4O年代末期都面临过严重的困难，到7O年代初又遇到严重困境，裁员6万多人。3M诞生之初，是一家失败的矿场，在2O世纪初期几乎倒闭。惠普公司在 1945年面临严重的挫折，1990年眼睁睁地看着股价跌破票面值。索尼创业前5年（1945年一1950年）推出的产品一再失败，到7O年代，在录像机市场争夺战中，自己的贝它小带系统败给VHS大带系统。福特汽车在8O年代初期出现美国企业史上最大的年度亏损，3年内共亏损33亿美元，之后才开始令人称羡地反败为胜和长久所需的企业再造。花旗银行早在1812年，也就是拿破仑进攻莫斯科时创立，但是在19世纪下半叶以及 1930年代大萧条期间，都曾营运不振，到8O年代末期，因为应付全球不良贷款组合的问题，又苦苦挣扎，IBM在1914年几乎破产，1921年时再度濒临破产边缘，到9O年代初期又遭遇困境。
的确，本研究中所有高瞻远瞩公司在某些时候都曾遇到过挫折、犯过错误，有些公司在我们撰写本书时正经历困难；但是——这一点是关键——高瞻远瞩公司展现出可观的弹性，展现出从逆境中恢复的能力。
因此，高瞻远瞩公司能够获得杰出的长期绩效。假设你在 1926年 1月 1日各投资一美元，分别购买纽约证券交易所大盘指数基金、对照公司股票基金、高瞻远瞩公司股票基金，此后你把所有的胜利都再投资，并随着这些公司的挂牌上市而调整（未上市前都放在大盘指数基金里），到1990年 12月31日，你投资在大盘指数基金的钱，会成长到415美元，的确不赖；你投资在对照公司股票基金的钱，会成长到955美元，是投资大盘指数基金的两倍多；而你投资高瞻远瞩公司股票基金的钱，会成长到6 356美元，是投资对照公司股票基金的6倍多，是投资大盘指数基金的15倍多。（图l．l显示从1926年至1990年的股票回报，图l．2显示同期高瞻远瞩公司和对照公司与大盘指数基金的比率。）但是，高瞻远瞩公司的成就绝不只是创造了长期经济报酬而已；它们已经融入社会的结构里。想想看，如果没有它们的产品和服务，这个世界给人的观感会多么的不同！如果没有思高牌胶带和“如意贴”便条，没有福特T型车和野马车，没有波音7O7和波音747喷气式客机，没有汰渍洗衣粉和象牙香皂，没有美国运通卡和旅行支票，没有花旗银行率先大举推广的自动柜员机，没有强生的邦迪和泰诺止痛药，没有通用电气的电灯泡和家电产品，没有惠普的计算机和激光打印机，没有IBM的36O系列电脑和精选牌电动打字机，没有马利奥特连锁酒馆，没有默克制药厂的抗胆固醇药，没有摩托罗拉的手机和寻呼机，没有诺世全对顾客服务标准的影响，没有索尼的特丽珑彩电和随身听，这个世界会是多么的不同。想想看，有多少小孩（和成人）跟迪斯尼乐园、米老鼠、唐老鸭和白雪公主一起长大。想想看，如果美国都市的高速公路旁没有万宝路牌香烟特有的牛仔广告板，美国乡间如果没有沃尔玛的商店，又会是什么样的情景。无论是好是坏。这些公司已经为世界留下了无可磨灭的烙樱令人兴奋的是：应当思考这些公司为什么会自成一格，成为我们认定的高瞻远瞩公司。它们是如何草创的？它们从小小的新创企业茁壮成长为全球性的机构，在发展期间是如何应付不同变化？它们成为大企业后又是什么样的共同特质使它们有别于其他大公司？我们从它们的发展中可以学到什么有用的教训，以便有志创立、发展和维持这种公司的人士加以应用？我们请你一起来探索这些问题的答案。
本章的后半部说明我们的研究方法，然后在第2章一开始就呈现我们的发现，包括一些令人惊异和违反直觉的发现，但首先请允许我们说明12个在研究过程中打破的迷思。
＞＞破除12个迷思
迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家。
事实：靠“伟大的构想”创立公司可能是个馊主意。高瞻远瞩公司创业时，没有几家拥有伟大的构想。事实上，有些公司创立时根本没有特定的构想，也有几家一开始就错误连连。此外，不管创业理念如何，高瞻远瞩公司初期所缔造的事业成就远不如本研究中的对照公司，就像龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。
迷思二：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。
事实：高瞻远瞩公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导，事实上，这种领导对公司的长期发展可能有害。高瞻远瞩公司历史上若干最出众的CEO，并不是高姿态魅力型领导的典型——的确如此，有些人刻意避免做这种典型。就像美国制宪会议时的建国先贤一样，他们专心致志地建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。和对照公司的 CEO相比，高瞻远瞩公司的CEO更倾向这样。
迷思三：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。
事实：这点和商学院的教诲恰恰相反。纵观这些高瞻远瞩公司的历史，“尽量增加股东的财富”或“追求最大利润”一向不是主要的动力或首要目标。高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标。不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和超越只知赚钱的使命感。但有趣的是，高瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚更多钱。
迷思四：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值组合。
事实：就高瞻远瞩公司而言，没有放诸四海皆准的“正确”核心价值组合。的确如此，两家公司可能拥有截然不问的理念，却一样高瞻远瞩。高瞻远瞩公司的核心价值甚至不见得要能“启迪人心”或“合乎人道精神”，虽然通常如此。此中重要的变数不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值，高瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么？”只问“我们究竟实际珍视的是什么？”
迷思五：惟一不变的是变动。
事实：高瞻远瞩公司几乎都虔诚地保存核心理念，很少改变。高瞻远瞩公司的核心价值基础稳如磐石，不会随着时代的风潮变异；在某些情况下，核心价值经历百余年而一成不变。高瞻远瞩公司的基本目的、生存原因可以作为千百年的指路明灯，就像地平线上恒久不变的星星一样。但是高瞻远瞩公司在稳保核心理念之余，却也展现追求进步的强大动力，可以改变和适应而无损于珍视的核心理念。
迷思六：绩优公司事事谨慎。
事实：外人可能觉得高瞻远瞩公司严肃而保守，其实它们勇于投身“胆大包天的目标”。这种目标像攀爬高山，像登陆月球，可能令人畏惧，也许风险很高，但是其中的艰险、刺激和挑战吸引勇士，使他们活力进发，并创造巨大的前进动力。高瞻远瞩公司巧妙地运用胆大包天的目标，激发进步，在历史的关键时刻奋勇超越对照公司。
迷思七：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。
事实：只有极度符合高瞻远瞩公司核心理念和要求标准的人，才会发现那里是他们绝佳的工作地点。到这种公司工作，你不是觉得胜任愉快、前途光明、再快乐不过了，就是像病毒一样被排除。这是两极化的问题，没有灰色地带。几乎像教派一样，高瞻远瞩公司对本身的主张、对本身希望达成的成就极为明确，根本不容纳不愿或不符合它们确切标准的人。
迷思八：最成功的公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。
事实：高瞻远瞩公司部分最佳行动来自实验、尝试错误和机会主义，说得正确一点，是靠机遇。时过境迁之后，看似高明的远大眼光和事前规划经常都是“我们多方尝试，保留可行的“项目”的结果。就这点而言，高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。我们发现达尔文《物种起源》中的这些概念，比任何讲公司战略管理的课本都能更好地说明某些高瞻远瞩公司的成功之道。
迷思九：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。
事实：总结本书所有高瞻远瞩公司的历史后，我们发现，在它们总长高达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司出现过。高瞻远瞩公司由自行培养的经理经营的比率远远超过对照公司（6倍）。这一点粉碎了自己人没有重大变革和新鲜构想的一般看法。
迷思十：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。
事实：高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败竞争对手是他们不断自问“如何自我改进，使明天做得比今天好？”的附带结果，它们天天自问，把它当成规律的生活方式，有些公司这样做了150年。不管它们多有成就，不管它们超前对手多远，它们从来不认为自己已“做得够好了”。
迷思十一：鱼与熊掌不可兼得。
事实：高瞻远瞩公司不会用非此即彼的二分法使自己变得残酷无情。非此即彼是一种纯粹理性的看法，认为不是这样就是那样，二者不能兼容并蓄。选择稳定，就不能选择进步；要求教派般的文化就不能有个人的自主性；要用自行培养的经理，就不会有根本的变革；要采取保守的做法，就不能有胆大包天的目标；要赚钱，就不能根据价值观和目的行事。
高瞻远瞩公司并非如此，它们采用“兼容并蓄的融合法”，以这种互相矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。
迷思十二：公司高瞻远瞩，主要依靠“远见宣言”。
事实：高瞻远瞩公司获得这种地位，主要不是因为发布了远见宣言（不过它们通常都有类似的声明）；它们跨身伟大公司之林，也不是因为它们写就了今天在经理人之间流行的某种远见、价值观、目的、使命或发人深省的声明（但是它们比对照公司更常写下这种宣言，而且是在蔚为流行之前几十年就写出来了）。在建设高瞻远瞩公司的过程中、拟出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千个步骤里的一步而已。
＞＞研究项目
缘起：谁是3M公司的高瞻远瞩的领袖？
1988年，我们开始探究企业“远见”的问题。确实有“远见”这种东西吗？如果有，它到底是什么？从何而来？为什么企业会做出高瞻远瞩的事情？“远见”这个词颇为报章杂志和管理学者注意，可是我们对于所看到的东西却很不满意。
例如，有太多的人搬弄、运用“远见”这个词，运用的方式大不相同，造成了混乱。有人认为远见使人像算命仙哲一样能看出未来的市场；有人认为是洞察科技或产品的能力，像制造出苹果电脑一样；也有人强调是组织为未来编织的美梦，包括价值观、目的、使命、目标、理想工作场所的形象，等等。结果众说纷坛，莫衷一是。难怪有这么多精明实际的企业界人士对于整个“远见”的观念持高度怀疑。这一名词实在是太模糊，太不实际了。
此外——这一点最
![(秦时明月同人)[秦时明月]或有长青时封面](http://www.beike3.com/cover/135/135421.jpg)
