会当凌绝顶--成功领导典范-第3章
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司总经理，从此，他对该公司产生了巨大的影响。如果说有什么东西可以把
科林·马歇尔从所有其他英国总经理人群区别出来，那就是他不顾一切地从
事自己所宣传事业的献身精神。
科林·马歇尔刚任职时，他发现公司内机构风纪松懈，从某种角度上说，
就像当年撞在阿尔亚拉麦面前的颓丧的英国军队一样。英国航空公司所进行
的各种竞争都失败了，公司人员流失骇人听闻，获胜的信心已丧失到令人绝
望的地步。然而他的到来，航空公司工作上失误的最糟糕阶段宣告结束，开
始了重新把英国航空公司司机群编组和重新调整资金的工作。当时，人们对
整个英国领航航空母舰的自信心和自尊心丧失殆尽，以致公司内外的许多人
认为，即使该公司有把握幸存下来，但要重新恢复以往的荣耀似乎是不可能
的。科林·马歇尔认为英国航空公司之所以成为人们的笑柄，是因为公司工
作效率低，员工们丧失信心，飞机肮脏而使顾客纷纷转向比它小但有生气的
竞争者。他花了近
6个月的时间考虑自己新的作战计划，接着就开战了，他
选定往来于英格兰和中部地区的区间飞行服务作为他的第一战。
区域运输是经济计划者的创造，英国航空公司当时对待不得不掏钱乘飞
机的顾客如同对待牲畜一般。这样做的结果是业务一落千丈，使公司蒙受了
巨大的损失。当英国中部地区最后被准予在区间运输线上展开竞争之时，英
国航空公司在短短几周内就失去了
1/3的顾客，为此，科林·马歇尔对区间
运输进行了改革。他把膳食和饮料引进了区间运输线，他使飞机窗明几净，
他开创让人在飞机起飞前买票订座的办法，鼓励全体机组人员热忱欢迎顾
客，并不断地督促地勤人员准时做好工作，从而提高了飞机起飞的准点性。
他甚至还教飞行员怎样说服内部通信联络系统按照他们的方法操作。改革的
成绩是显著的，该公司揽回了许多它曾失去的乘客，不多久其对手就抱怨起
英国航空公司来，说它采取的是不正当的生意行为，即总是装出一副不景气
的样子骗人，科林·马歇尔赢得了第一个回合的胜利。
的样子骗人，科林·马歇尔赢得了第一个回合的胜利。
从
1983年
9月开始，该公司实施了一项“顾客第一”
的培训工作。培训首先从顾客联络员开始，全英国航空公司
21000名顾客联
络员投入了一场历时
2天的“如何使顾客感到满意”的培训活动，这种培训
活动以后扩及到航空公司的每个人身上。
培训课程包括的内容有：大脑的功能、压力的控制、身体语言以及正反
两方面的思维等，这些课程聘请曾在
SAS斯堪的纳维亚航空公司工作过的顾
问来讲授。为了说明学习这些课程的重要性，马歇尔想方设法参加学习了其
中的许多课程，他用自己的行动告诉英国航空公司的全体员工：处理他们之
间的关系，与处理他们与顾客之间的关系是同等重要的。他说：“在一个像
我们这样的行业里，没有什么生产线，因此，人就是我们最重要的财富，每
件事都取决于他们如何作为一个整体来工作。”
培训课程的学习取得了显著的成效，在航空公司的历史上，飞行员和机
组工作人员第一次发现自己与检查人员和行李管理员融合在一起。机组人员
开始告诉地勤人员，他们曾经接待一个在检查口非礼的乘客时，心情是什么
样的。英国航空公司成立起“顾客第一”自愿队，想出新招来提高服务质量
和改善该公司的形象，例如，在圣乔治节给每一个乘客送一朵红玫瑰，设法
从根本上改变人们对“青年飞行员是没有保证的少年”的印象；另外，航空
公司还把机票发给新的工作人员，让他们站在受检队里，体验一下自己成为
别人攻击目标时的心情。
渐渐地，“把人放在首位”成为一股势头，马歇尔通过完全改换航空公
司制服来支持这股势头。为此，他雇用了美国设计商行兰德公司，他认为兰
德公司是一个最好的公司，有了兰德公司的帮助，马歇尔并没停止对每件细
微之事予以精心细致的关照，他甚至延期发放新机舱工作人员的制服，直到
对空中小姐服装上的细条子的宽度感到满意为止。
科林·马歇尔曾打着“我们努把劲试试”的旗帜建起了艾维茨国际商业
公司，他给英国航空公司带来的就是艾维茨的一套做法，信条是：乘客是第
一的、最后的，也就是一切的一切；一个航空公司好比一个汽车出租公司，
只有提供比其他竞争对于更好听服务质量才会战胜对手。同时，马歇尔还把
国际电话电报公司不可多得的锐气带给了新公司，只要他不忙于英国航空公
司与世界各地的业务活动，他便会不断地向高级官员们打听他们各部门工作
的进展情况。每个部门都定期向他汇报本部门的工作情况，这并非是个带强
制性的形式。当马歇尔召开一次任何人都可以出主意或随便发言的圆桌会议
时，他总给人一种随和的感觉。
马歇尔给下属们留下的深刻印象是，他对每个人都了如指掌；他工作勤
奋，一般情况下每天早上
7点起床就伏案工作，无一例外地浏览当天的报纸，
打电话给公益事务值日官核实其他的报道评论，每周至少工作
5天半。他常
常徒步在机场四周转转，与行李管理员和汽车驾驶员谈天，就好象飞行员与
乘客欣然聊叙一样；当他飞往英国航空公司的任何分公司时，他总要挤出时
间与当地的工人聊聊。作为航空公司的官方代言人之一。了解每个员工的事，
是他公务中居首要的部分。他说：“如果雇员认为，你很关心他，或在感情
上非常理解他的话，那么，他就会尽心尽力，甚至不顾一切地完成他们所接
受的任务。我认识一些杰出的人物，他们性格暴躁，蛮横无理，难与人共事，
但他们都有强烈的正义感，他们说话算数，从不失言，关心他人胜过自己，
他们募捐时，自己首先捐献，并且捐献最多，甚至当他们要求更多的报酬时，
他们也明确说：‘他们首先考虑下属的利益。’”
上非常理解他的话，那么，他就会尽心尽力，甚至不顾一切地完成他们所接
受的任务。我认识一些杰出的人物，他们性格暴躁，蛮横无理，难与人共事，
但他们都有强烈的正义感，他们说话算数，从不失言，关心他人胜过自己，
他们募捐时，自己首先捐献，并且捐献最多，甚至当他们要求更多的报酬时，
他们也明确说：‘他们首先考虑下属的利益。’”
作
6个月后，曾在高级官员中发动了一场众所
周知的“7月大屠杀”，即他以惯有的细致态度研究了机群管理部门情况后，
便毫不留情地把它给撤消了，大批高级管理人员被斥之门外，代之而用的是
一批低级管理人员，他们中许多人年龄都在
40岁以下。几乎没有一个管理人
员是从公司外面招聘来的，这些人很可能在他即将创造的新环境中产生影
响，实践证明，马歇尔的冒险是正确的，他们将起来迎接挑战。自然这些人
就成了马歇尔最坚定的支持者。
马歇尔的组织制度很简单，他喜欢一些掌握很高职权的副职官员，这些
人把主要权力置于自己的控制之中，他完全相信他们有能力管好各自的部
门。他总是不断地提出问题：关于工作的执行情况、工作效果，以及为什么
根据他房间里电子发射屏幕的显示，9点
15分飞往格莱斯科的区间飞机
9点
25分还停留在地面上等等。对许多英航公司的雇员来说，他似乎是无所不在
的。
《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导选拔人才典范
《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导选拔人才典范
□理查德·萨耶：到一般的小商人中寻找人才
理查德·萨耶靠做小生意创办了美国著名的萨耶·卢贝克百货公司。他
一生最大的长处，也是他成功的最主要因素，就是他善于发现和起用人才。
萨耶最初在明尼苏达州一条铁路上当运送货物的代理商，这种代理商共
同的烦恼就是有时收货人嫌货不好，拒收送到的货物，如果再将货物带回，
就要倒赔一笔运费。于是他想出了一个新招，即邮寄。这不仅降低了退货率，
而且也方便了买主。这种“函购邮寄”方式获得了意外的成功。为了扩大规
模，他挑选了将近
5年，饱尝了“伙计难找”的苦衷，终于找到了一个名叫
卢贝克的人做伙伴，就这样，以两人姓氏为名的世界性大企业“萨耶·卢贝
克公司”诞生了。
如鱼得水，如虎添翼，二人密切合作，公司第一年营业额就比萨耶独自
一人时增加将近
1O倍，达
40万美元。第二年的发展更快，为二人始料未及，
面对这一切，他俩感到力不从心了。经过商议，他俩决定为自己的生意找个
老板。为上百万元的生意找个经营人，比找伙计难多了。这种将相之才，实
在是天才人杰，本来就是很稀少的，即使真有这种人才，恐怕也早被人拉走
了。萨耶和卢贝克几次三番地谋划，决定开阔视野，到一般的小商人中去寻
找。大公司经理一般不屑于经营他们的杂货铺，而在平凡的人物中选拔适当
的人才委以重任，他一定会全力报效。
在一次偶然的机会中，萨耶发现了一个名叫路华德的小布贩子，推销手
段十分高明。“虽然不知道他长得什么样，也不知他是老是少，但我几乎可
以肯定，这个人就是我们要找的人！”萨耶和卢贝克都感到了这一点。见面
后，大出意外，原来路华德就是常到他们店里贩布的小贩子。从他的目光中，
发现了一种说不出的飞扬神采，具有强大的吸引力。
萨耶开门见山地说：“我们想请你参加我们的生意，坦白地说，想请你
去当总经理。”路华德要求给他三天时间的考虑。“可以是可以，但你要保
证，不能再接受其他公司的邀请。”萨耶严肃地说。就这样，萨耶又一次表
现出他思维敏捷和处事周到。果然，第二天就有两家化妆品公司请路华德去
主持推销方面的业务，如果不是有言在先，路华德完全可以被其他公司拉去。
在这次人才争夺中，萨耶抢先了一步，否则，公司的历史也许就要重写了。
当上总经理的路华德为报知遇之恩，天天废寝忘食地工作，终于做出了
惊人的成绩。萨耶·卢贝克公司生意兴隆，10年之中，营业额竟增加了
60O
多倍。现在，该公司拥有
30万员工，每年的售货额将近
70亿美元，对于零
售行业，这简直是不可思议的天文数字。
□王永庆：从内部寻找人才
台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物，他从白手创业
到主持台湾规模最大的台塑企业集团，从贫无立锥之地到台湾首富，是经过
一番奋斗的。
企业的兴衰唯人才是赖，所以大多数企业都争相到企业外去招揽人才。
王永庆不完全同意这种做法，他认为人才往往就在你的身边，因此求才应首
先从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己
企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道�
