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第18章

[管理]危机管理 作者:平川-第18章

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  第二天下午,宏丰厂将投诉的两位老人、写批评报道的记者、区工商行政管理局的人员、区消费者协会的工作人员以及宏丰厂的主管单位领导等请到会议室,厂长简短地介绍了一下批评报道见报前后企业的生产情况后,便引导宾客去参观生产车间和成品仓库,让〃当事人〃亲眼看到,此宏丰非彼宏丰,进而让当事人感到此〃宏丰〃代彼〃宏丰〃受过面临的困境。接着厂长郑重宣布:在那家宏丰企业未找到或不敢露面的情况下,他们决定代人受理投诉。厂里将派出由副厂长带领的技术小组去老人家中查看家具的情况,如果可以修复,就免费为老人服务;如果不能修复,就向老人赠送一套本厂生产的优质原木家具,并且保修10年。他们还要运回那套出了问题的聚脂家具,长期地置放在生产车间,让干部、工人把它作为一面镜子、一架警钟。第34节:企业危机的面孔
  见面会后第三天,《新民晚报》以《此宏丰非彼宏丰》为题,用比批评报道更大的篇幅,报道了宏丰家具有限公司从〃代人受过〃到〃代人受理〃的感人事迹。几天以后,销售趋旺的好消息源源不断地传到宏丰公司厂长室,莫名的危机得以顺利化解。
  这是一个很成功的借机反弹的危机管理案例,面对毫无防备的危机,企业不是消极等待负面因素的自然消减,而是利用机会展示企业形象,可以说是一石三鸟:一是树立了企业为消费者负责的良好形象;二是融洽了与政府有关机构、新闻媒体的关系,赢得了他们的支持;三是赢得了消费者的口碑,被安抚的消费者肯定会对企业感恩戴德的,消费者之间的口碑传播效果会让企业受用无穷,这种企业行为的直接与间接效果是无法用金钱来估量的。
  翻一下成功企业的历史,我们会发现,几乎每一家都曾经历过大大小小的危机,可以说,每一个成功的企业都是伴随着危机长大的。雀巢是一个经典的例子。
  20世纪70年代,美国爆发了一场著名的〃抵制雀巢产品〃的运动,当时,雀巢公司只是一味地为自己辩护,结果遭到新闻媒体更猛烈的抨击。整个危机持续了10年,直到1984年,雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关法规,才摆平了危机。2002年5月,雀巢公司又遇到了几乎同样的危机,这一次,雀巢公司快速启动危机公关管理机制,调配社会资源,与媒体紧密沟通,对消费者做出解释,以最快的速度做出了正面反应,在很短的时间内将危机潜在的巨大风险消除在萌芽状态。
  可以肯定地说,雀巢可以在第二次危机中迅速找准方向,与第一次危机的教训是分不开的。
  企业危机的面孔
  市场竞争越来越激烈、变数越来越多,企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的,有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机;非直接关联性危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。在这些危机当中,直接危机是我们企业最需要关注的。
  人力资源危机
  案例一:2004年4月19日,所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真,通知其华东区采购中心10多名员工集体〃离职〃,欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。事实上华东区采购中心全部员工人总数也就20余人。值得关注的是,仅仅在45天前,这家全球第三大建材超市连锁商,曾公布了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息,有人猜测,这次人事变故与其有直接关系。
  案例二:2003年春节过后,广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后,原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职,引起华润万佳内部激烈的管理震荡。
  很明显,以上两个企业发生了人力资源危机。在企业危机中,这种危机的重要程度应该排在首位,特别是企业中、高层管理人员的意外离职,有时会给企业带来非常直接和巨大的损失,因为他们熟悉本企业的运作模式,拥有较为固定的客户群,而且离职后只要不改换行业,投奔的往往是原企业的竞争对手,势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
  行业危机
  为了更好地解释行业危机,我们先对造纸行业在2003年~2004年的行业状态作个分析。
  2003年年底,造纸原材料大幅涨价,最高涨幅超过5成,当时,每吨纸价格已攀升到6000元。成本不断上涨,各大生产厂都感到有些吃不消,但几大生产厂却不敢提价。纸业人士都表示,虽然大家都想提价,但由于市场竞争激烈,提价可能丧失市场,谁也不敢冒这个风险,只有硬挺着。大厂咬牙坚持不提价,一部分小厂自然无法提价,最后,由于实在无法消化高价原材料,只好限产或者转向。
  从上述描述中,我们可以看出造纸行业由原料资源危机引发了行业危机,这个危机只是演绎了行业危机一个普遍的规律:行业危机的危害是整体性的;有时不论你是大厂还是小厂。
  导致行业危机的因素是很多的,综合起来,主要有以下几种:
  产品原材料出现问题。如上述的纸业原材料紧缺,价格上涨就是其中一种。又如禽畜发生大范围的病灾,那么与此相关联的产业就将会受到危害。
  行业标准和专利权悬于别人之手。这在我国的电信产业和电脑行业体现的尤为明显。如微软控制着计算机的桌面系统,高通公司在电信网络的架构上拥有绝对的决定权,如果你要想在这方面发展必然受到他们的限制。他们如果想治裁你,你的生存将变得很艰难。
  龙头企业进行自相残杀式的洗牌活动。如我国彩电大王〃长虹〃为了夺取市场,曾经大幅下调彩电的价格,从而引发了彩电行业的震动,很多小彩电厂在这场震动中都壮烈〃牺牲〃了。
  技术更新和消费者观念的改变。如曾经风光一时的VCD行业就受到DVD产品的冲击,有许多VCD厂家还来不及更新技术就被市场淘汰了。
  大的社会事件。如〃9。11〃就造成了美国甚至是世界各个行业格局的重新调整。
  对于行业危机,企业尤其不可小觑,它的出现有时不仅仅依靠自身的实力就可解决的。所以,预防最重要,其次是在预防的前提下努力更新产品技术、加快产品转型、开发新的行业领域等等。
  产品和服务危机第35节:危机产生的信号
  2003年2月份,南京的个别消费者发现自己购买的中电通信CECT928手机屏幕上出现一句特别的问候语〃HelloChow〃,翻译成中文意思是〃你好,中国种的狗〃,消费者随即向新闻媒体反映。此事经媒体曝光后,立刻掀起轩然大波。许多人认为这是对民族尊严的伤害,是对中国人的侮辱,众多此手机的用户利用网络、电话和报纸等媒体一致向厂家表达自己的激愤之情。中电通信知道此事后,立即向消费者解释说,这句英文实际表达的是另外的意思,即〃可爱的宠物狗〃,没想到引起了消费者的误解。澄清事实后,他们停止了此种手机的销售,并给已经购买该手机的顾客重新改变了问候语,这场风波才渐告平息。事实上,这句问候语是一句俚语,分不同的场合具有上述的两个意思,但厂家没有意识到消费者的心是敏感的,他们不可能按厂家的思路去走。中电通信这一疏忽几乎一下子断送CECT928手机的市场前景,就是事实澄清后,CECT928也从火爆的销售状态逐渐沦落为市场的弃儿。
  我们再来看一则案例:
  娃哈哈在中国儿童饮料市场纵横驰骋了18年,连续四年排名中国饮料企业第一名,长期以来雄居中国儿童饮料行业霸主的地位,在儿童饮料市场有着难以撼动的品牌地位和影响力。2002年8月,娃哈哈突然大力宣传上马童装,并宣称要在2002年年底在全国将专卖店开到2000家,以增强娃哈哈童装在国内市场的竞争实力。可是市场是残酷的,不会仅仅为了谁的豪言壮语就实现他的心愿。娃哈哈进军童装的第一炮并没有打响,其专卖店最终只开设了800家,距离娃哈哈集团的最初战略目标差了一大截。而且,更令娃哈哈集团的管理层感到沮丧的是,尽管他们随后展开了一系列的产品宣传和市场公关活动,可是其〃健康童装〃品牌对市场依旧未形成杀伤力,不但消费者漫不经心,就连经销商也显得有些三心二意。
  以上两个厂家都是出现了产品和服务危机。产品和服务是企业的灵魂,当企业出现产品和服务危机时,如果处理不当,往往还会引发媒体危机、客户危机、经济抵制、索赔、诉讼等诸多危机。如果处理得当,则有助于企业的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。
  通过上面对危机种类的论述来看,引发企业危机的因素大致包括外部环境和内部环境两个方面。企业要生存发展,首先必然要适应外部环境的变化。但如果外部环境的变化是突发性、致命性的,企业就会措手不及,还来不及做出反应就已经陷入危机。有时即使有时间做出反应,但由于受管理机制和自身条件的限制无法做出正确的反应,结果也会使企业陷入危机。
  不过,外部环境的变化不一定必然导致危机。因为一个企业作为有组织生命体,如果具有有效的企业管理,本身就具有反馈和应变机能。出色的企业管理可以预测和监控危机的产生和发展,使濒临绝境的企业起死回生,但是无能的管理面对危机则会束手无策,即使是前途无量的企业也会被断送掉。美国的Dunhe和Bradstreet在一份报告中曾对美国1969年以后的破产企业作了统计分析,结果显示:由于管理无能(表现为管理思想落后,管理体制不健全;决策失误,扩张过度引起的资产结构比例失调;扩张不力、技术工艺落后,产品品种、质量都不适应市场需求,竞争力很弱;存货过多,资金运转调度失灵等)而破产的企业数量几乎占到美国总破产企业的90%。所以无论是人力资源危机、行业危机,还是服务和产品危机,从本质上讲都是一种企业内部经营管理的危机,是企业内部管理出现了问题。只是通过不同形式的外在形式表现出来而已。
  危机产生的信号
  危机管理中有一条〃海恩法则〃,大意是指,在每一次危机发生之前,必然有数十次轻微事故和若干起未遂先兆,如果能及早洞察和读懂这些征兆,就有可能避免最终的危机。这就相当于在大地震降临之前一样,会出现许多异常的情况,如井水喷出地面、天空闪过蓝光、动物发出哀鸣,其实这些都是在地震、山崩等自然灾难之前,大自然以它的语言传递出的某些信号。
  一般来说,危机在出现前,会发出以下几种危机信号:
  企业管理者成为热点新闻人物,开始被媒体竞相追逐;
  企业被媒体频繁做负面报道;企业高管人员大量流失;
  企业扩张速度长期超过销售增长速度;
  企业负债过高长期依赖银行贷款;
  企业销售额连续下降;
  企业连续发不出工资;
  企业连续5年以上亏损;
  企业受到大客户倒闭的牵连

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