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第5章

世界100位首富人物发迹史-第5章

小说: 世界100位首富人物发迹史 字数: 每页4000字

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蠹夷贸隹霸踊醯辍钡男奶淳狦E。杂货店的特色是顾客第一,没有架子,没那么多繁文缛节。

  教育 韦尔奇极其重视员工的在职训练和教育工作,使GE一直拥有引以为荣的人力资源。GE公司每年在员工培训上投入巨大,并以培养高层管理人员著称,以至GE被称做盛产CEO的摇篮。培养出这么多杰出人才,反映出韦尔奇确有高人一筹的管理智慧和领导艺术。

  韦尔奇的这些管理原则,不但使GE成为强大而备受尊敬的公司,也为管理界留下很好的典范。 

  韦尔奇的数字化顿悟

  通用电气(GE)的杰克·韦尔奇(Jack Welch)是全世界薪水最高的首席执行官,被誉为全球第一CEO。从1982年入主GE起,在短短20年的时间里,韦尔奇使GE的市值增加了三十多倍,达到了4500亿美元,排名从世界第十位升至第二位。他在GE所力推的全球化电子商务几乎重新定义了现代企业。这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的管理哲学操作系统,该系统依靠一种扁平的、“无边界”管理模式,一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格,帮助庞大多元的商业帝国摆脱了痼疾———金字塔式的官僚体制,走上了灵活主动、不拘一格的道路。在取得成功的同时,他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖和CEO争相效仿的偶像人物。他的露面是本届“全球电信论坛”的“压轴戏”。在参加大会组织的关于“回归基本面”的讨论之前,韦尔奇先生接受了记者采访,并回答了本报记者的提问。

  韦尔奇坦言,在了解和接受因特网方面,他曾经表现得很迟钝,他说,他“惟一不感兴趣的时髦论题是旧经济对新经济”。正因为有这么一个过程,有人把他在电子商务方面的最初行动称作“数字化顿悟”。记者感兴趣的是他在退休之前所做的重大的计划之一——对GE的数字化改造行动,这对今天的GE意味着什么?

  韦尔奇说,前些年,持怀疑态度的人认为,GE已经不可能再提高效率了。他们常问我,在我们这只柠檬中还有没有可以榨出来的汁。网络给了我们一只全新的柠檬,一个柚子,甚至是一个西瓜———全都放在一个盘子里。1999年,韦尔奇受到他手下一个36岁的CEO雇用23岁的因特网顾问这件事的启发,一刀切式地为GE最高职位的50位领导人每人配了一名30岁以内的因特网顾问,而他本人则配了两个。2000年,他又将这个计划扩展到了公司的3000名上层经理。为此,他兴奋不已,称:“这是将公司弄个‘底朝天’的好办法。”

  韦尔奇说,对于GE而言,因特网的机会可分成三块:采购、制造、销售。他认为,如果把公司的集团购买变为网上拍卖,那么GE就能够接触更多的供货商,从而大大降低成本,并节约利润的5%~10%。他说,把数字化运用于“制造”是我们的“秘密宝藏”。韦尔奇解释,大公司都有一些“粗活”,比如在巨大的车间工作,生产成堆的纸张,通过数字化我们可以免去大量的此类粗活以及其他单调乏味的工作。2000年,“秘密宝藏”使我们获得1.5亿美元的收益。2001年,我们投入6亿美元,而我们从数字化“制造”部分所得到的节支金额达到了10亿美元。在销售方面,有了因特网,我们能够进一步提高我们的服务水平。我们可以更快地兑现承诺,新老客户无须多次打电话就可以收到所订的货物。发货人从此不必再欺瞒客户说货物已经上路了。数字化帮助我们为客户提供更好的服务。 

  杰克·韦尔奇的财富价值观

  杰克·韦尔奇先生是如何看待财富的?财富价值观是什么?


全球第一首席执行官杰克·韦尔奇(2)
只要有尽可能多的人参加到企业成功中,只要有尽可能多的人分享到成功的喜悦,并且得到公司的回报,就越激动人心。并不是说一把手要感到非常的兴奋,一把手有很多值得他满足的方面的,作为一把手应当看到其他人生活发生变化,买了更大的房子,他们的孩子都去上很好的学校,看到你手下都有钱去度假,你如果看到财富尽可能在多的人中分布开来分享的话,应该感到非常的高兴。所以在GE案例当中,我们薪酬体系并不是主要针对最上层管理人员,最上层管理人员已经得到了很丰厚的回报,他们的口袋已经很肥了,最上面的人拿了很多的钱。关键是我们要确保在我们整个企业当中所有的人都能够分享财富,也就是说做的最好的人应该拿的最多,做的最差的人也应该能够拿到一点点。

  韦尔奇他自己有多少钱,他没有表露过,目前为止也没有哪家媒体披露过。有一点可以肯定:他比富豪还要富有,创造了比一般富豪还多的劳动价值。美国前总统克林顿所撰写《我的生活》一书的稿费就是1000万美元,而韦尔奇更不逊色于他的价值——他在北京和上海的4场演讲费高达100万美元,比克林顿来中国的出场费还要高。一张一天全程活动的套票3万元。

  韦尔奇自述首席执行官(总经理)执政法则

  万不可忽视诚信 做人要以诚信为本,不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何事上都正确——但只要每个人都明白要做诚信事就行了。这样才能建立与客户、供应商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。这是为企业确定基调。我从不制定两条方案,因为只有一条路可走——直路。

  对社会负责 我认为一个强大有竞争力的公司才能对整个社会负起责任,只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区生活。另一方面,一个在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。

  1980年我下令关闭了GE的变压器厂,这是一个10年来一直苦苦挣扎的企业,当然会有人反对,但作为一名CEO的最首要职责是确保公司的财政成功。也只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事,服务于社会。

  为公司定调而沟通 整个企业的工作是从最上层的领导开始的,我经常跟我们各公司的领导说:他们工作的努力程度和与下属沟通能获得成百上千倍的效用。所以CEO为整个公司定了基调。每天我都在努力深入每个员工的内心,让他们感觉到我的存在。即使我出差在很远的地方,我也会花上16个小时与我的员工沟通。

  不断寻求集体智慧最大化 让每一位员工全身心投入到工作中来,这是CEO最重要的工作。把每个人最好的想法拿出来,与其他人交流,这就是秘诀。没有什么比这一点更重要的了。我把自己比作海绵,吸收并改进每一个好点子。首先,要善于接受每个人提供的最好的想法。其次,在整个机构中交流传播这些想法。工作外露推动了无边界行为,使这些想法和建议不断得到改进和完善,然后付诸实施。我们用这个价值观严格地评估每一个人,以此强调他的重要性。

  要坚持人先策后 让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要。这个宗旨适合于任何一个企业。我在办公室里坐了多年,看到了许多似乎很有希望却从来没有任何结果的策略,即使人们有世界上最好的策略,但是如果没有合适的人去发展、实现它,这些策略恐怕也只能“光开花,不结果”。

  非正式气氛有利于竞争 官僚作风往往使人窒息,非正式的方式则能化解这个气氛。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是竞争最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名,乱停车,衣着随便,这些都是表面形式,它的意义更为深远。它的宗旨是让每个人都起到作用——只是让每个人都能感受到不断扩大的一种开放精神。

  自信是CEO的利器 傲慢自大和充满野心对企业和个人都是致命的。自大和自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜,判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀,不论来源于何处,只要是有意义的变动和新的思想都能够接受。自信的人也敢于面对别人在观点上的挑战。

  激情是成功者的标志 对我来说,极大的热情能够一美遮百丑。如果说哪一种品质是成功者共有的,那就是他们比别人更有激情。对他来说没有什么细节因细小而不值得去挥汗,也没有什么大到不可能干好的事。多年来,我一直在我们选择的领导者中发掘工作激情,激情不是浮夸张扬,而是某种内心世界的东西。优秀企业的标志是能够燃起员工的工作激情。

  庆功是个好办法 经商不能没有乐趣,很多人只是把经商作为“一项工作”。我发现庆功永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE塑料的最初岁月起,我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。领导的任务是让你部下永远与快乐相伴,当然,他们必须努力创造效益。

  区别对待造就强大的企业 把人分成三六九等,特别是分出最底层的10%,是每个经理都感到棘手,却又不得不面对的问题。我认为我的工作就是每天探讨这个问题,每天贯彻区别对待,并要求别人也这样做。我认为,这是造就强大企业的必经之路。我们运用这个方法,坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队。年复一年,经理们不得不把业绩最差的人排除掉,这正是对付官僚作风的良策。

  随时对周围事物作出评价 作出评价对我来说无时不在(就像呼吸一样)。在能人统治中,没有什么比这更重要。我随时都要做出评价——无论是在分配股份红利的时候,还是在提升谁的时候——甚至在走廊里碰到每个人的时候。

  我总想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。每年,我都写张纸条,跟年度奖金一起附在我的直陈报告中。我会写两页纸,概括我对来年的期望,和去年的评价,年年如此。

  企业文化绝不能破坏 从当CEO开始我就确定文化基调对我们企业的快速发展是非常有益的。90年代末期,我们在加州放弃了对许多高科技企业的收购,原因就是为了保持自身的文化,我不希望GE在网络公司的狂潮中迷失自我。但这不是说GE人没有员工的个性空间,或者不能因为出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和待遇面前,我们的文化会作一定的让步,但绝不是遭到破坏。

  策略五问,带来了机动性、预见性 商业的成功并不是浮夸的设想得来的,而是在变化发生时能够迅速作出正确反映的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。

  是以下的五个问题使我对策略性有了了解,对策略性进行思考:

  1你了解你的企业和你的竞争对手在全球的详细地位吗?(包括市场占有率、生产的能力、当今在区域内的地位)

  2在过去的两三年里,你的部分对手采取了哪些行动以改变竞争局面?

  3你又在这两年里做了什么来改变这个局面?

  4在未来的两年,你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争态势?

  5你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略?

  我应付竞争对手的两手 经过长期验证,我总结出两条关于如何应对竞争的真谛。

  1如果你的竞争对手占据了比你

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