经营之神--松下幸之助商法-第9章
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的。”
商店正如每人独特的面孔。因为信任那张脸,喜爱那张脸,才会去亲近
光临。
第二十七条:推销员一定要随身携带一二件商品及广告说明书。
有备而来的推销,才可期待会有成果,切莫空手做不着边际的推销。
第二十八条:要精神饱满地工作,使店里充满生气活力,顾客自然会聚
拢过来。
店铺就是典型的例子。顾客不喜欢靠近毫无生气的店铺。要让顾客推开
厚重的大门才能进去,是珠宝店才会有的现象。一般都应该制造使顾客能轻
松愉快进出的气氛。
第二十九条:每天的新闻广告至少要看一遍。不知道顾客订购的新产品
是什么,是商人的耻辱。
现在已是情报化的时代,顾客对商品的了解甚至都胜过商人,这点是身
为商人不得不警惕的。
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第三十条:商人没有所谓的景气与不景气。无论情况如何,非赚钱不可。
在任何不景气的状态中,都要靠自己求生存。不发怨言,不怪别人,凭
自己的力量,专心去寻求突破之道。
成功经营三法则
松下从经营实践中总结出成功经营的三大法则,它们是:水坝式经营、
玻璃式经营、防范式经营。下面就三种经营形式作些简单说明。
(一)水坝式经营
松下认为,水坝是用来贮水或作水力发电的,企业也需要有这种调节和
运用的设备,才能稳定发展。
修水坝的目的,在于拦阻和储存河水,经常保持必要的存水量,以适应
季节和天气的变化。如果公司的各部门都能像水坝一样,一旦外界情况发生
变化,也不会大受影响,仍能维持稳定的发展,这就是水坝式经营的观念。
松下说:“设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等等,各
方面都必须有水坝,发挥其功能。”因此,松下主张,经营者“只吃八成饱”。
他说:“不论资金、人才、设备或库存都要保留2O%的安全存量,以应付突
发事件。”
但是,“设备水坝”和“库存水坝”,不能等同设备闲置和库存过剩。
前者是基于正确的估计进行的“事先保留”,后者则是缘于错误的判断造成
的“资源浪费”。松下特别提醒经营者不能将两者混为一谈。
(二)防范式经营
松下认为:”天灾是无法预测的,但能够预先计划,将损失减到最低程
度,才是优秀的经营者”。新泽县地震,这是“无法侧测的”天灾。在这次
地震中松下发现了普遍存在的问题。松下公司的损失,大大超过同行。松下
很快找到了原因,他说:“因为我们把大量的商品,都集中到新泽县。如果
能不断地制造适量的产品,定量地供给各经销商,就不会出这么大的纰漏。”
松下告诫经营者,不要以为天灾是不可抗拒的,就可以原谅自己的过失,不
予检讨。“对吉凶、未来,先有应付之计划,能减少损害至最低的程度,这
样才是优秀的经营者。”
(三)“玻璃式”经营法
在松下只雇用七八个职工的时候,每个月松下都与公司会计作公开的结
算,并将结算的结果向大家公开发表,这就是所谓“玻璃式”经营法。松下
说,公司的员工都喜欢这种做法而且很高兴地认为,下个月非加倍努力工作
不可。以后公司日益扩大,松下也一直沿用这种方式,以建立相互了解,相
互信任,培养员工的参与意识,调动积极性,增强凝聚力。后来成为惯例的
每年一次的经营方针发布会,就是“玻璃式”经营法的一种具体形式。按现
在的话说,就是增加透明度,让员工充分地了解企业。
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《经营之神——松下幸之助商法》合理经营总结经验生效益
经营者稍一迟疑,就会被后来的人赶过,一步可能变成十步,然后变成
百步、千步,距离愈拉愈远,终致无法补救。
三十年前的价钱
60年代,松下到欧洲旅行,在回程时,又顺道经过美国,有一件事使他
有很深的感触。那是美国一家制造并销售干电池的联合电石公司,当他前往
拜访时,刚好看到他们的干电池产品,问他们说:
“这个干电池一个卖多少钱?”
“一毛五分钱。”
“什么时候开始改为一毛五分钱一个?”
“30年前就以这种价格出售。”
后来他到百货公司去时,注意一看,的确是卖一毛五分,这件事确使他
吃惊。从30年前到现在,这中间经过了两次的世界大战,可是他们却在30
年之间,一直没有改变售价,仍然是一毛五分一个。
干电池要使用锰、碳等原料,这些原料因美国参加了第二次世界大战,
一定消耗了不少,而且流动一定也很激烈。在这样一种物资异常变动之中,
30年来都维持同一价格,是很不简单的。所以松下听到这件事,很钦佩这个
公司的经营方法,同时对美国的这种经济安定情形,有更多的感触。
由此,松下悟出了一种“水坝式”经营方法。
河川的水流失而不能发挥价值是很可惜的。不但如此,如果一下子水流
暴涨,泛滥成灾也不行,然而干旱缺水也不行,所以在河川适当的地方建造
水坝,调节河水流量,又可利用来发电。上天所赐的水,一滴都不浪费,而
能有效地使用它。
公司的经营也可以用这道理来说。经营上也需要有个水坝,刚才所举的
美国公司,能够30年不改变售价地出售干电池,其实就是实行了“水坝经营
法”。
“水坝经营法”是一开始就先把设备增加一成或两成,这也就是平时安
定经营的姿态,这样一来经济上或需要稍有变动,也不至于物品不足,而使
物价上涨,那时只要开动增置的那些设备就可以应付了;相反地,如果生产
过多,就把设备多停一部分就行了。这就像把存于水库的水,依其需要量慢
慢地放水一样,这是极为安全的。那么其合算的基准应订在哪里呢?松下认
为设备中有九成为正常操作就可以了。
别把需要估计得过高,依据这种不确实的估计,会很勉强地将设备拼命
地扩充。正因为是勉强地扩充,所以要尽量开动所有的设备,使它全数操作,
否则不够成本。大部分是这样的经营法,这不能算是“水坝经营法”。这是
没把握的经营,也是不负责任的经营,这是不可以的。
要认输
松下认为与水坝经营应该同时考虑的是“适当的经营”。所谓适当的经
营,是指与公司实力相配的经营法,超过实力的经营法使公司体制渐渐弱化,
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反之则可带来公司的繁荣,这就是适当的经营。如果这样想是正确的,那么
各公司为了要做适当经营,该自己评分公司的综合实力究竟有多少,又具有
何种特性?对这些问题该经常做检讨。
很多倒闭的公司,他们事业的范围是扩大了,但他们的实力配合不上公
司的扩张,所以才倒闭的。松下认为公司或个人只能做与实力相配的工作,
这样才会安全。像日本相扑的大力士,只有三段目实力的人,最好是在三段
目的那一级比赛,如果想与幕内级的力士比赛那是一定要输的,就算不认输
拼命地冲,也只有被摔得东倒西歪的份而已,绝对没有胜利可言。所以,以
公司来说,最好认清公司自己的综合实力,做与此相符的工作。超过实力的
经营结局往往是不好的,不如小就小,大就大,让它的长处发挥出来,再加
上所谓“水坝经营法”的原则,这才是安定经营的大道。
有个证券公司的推销员向松下来推销某种股票,松下问他:“这个公司
可以吗?”他答道:“不错的,这个公司是多角经营的,所以一个事业不顺
利时,另外的事业不一定不顺利,所以一定很安全可靠的。”的确也可以这
样想。那么是不是所有多角经营、综合经营的公司都很好呢?不见得的,所
以买了这公司股票的人会说:“真倒霉,股票实在令人胆寒。”
多角经营或综合经营依其经营者或事业种类、内容,有时是非常有益的
做法,对国家或对产业界都非常有帮助。但是在日本,松下认为与其多角化
不如考虑专门化。因为无论如何、日本经济的基础还不够稳定,企业也是如
此。而现在要在世界舞台上与他国竞争,以这样贫乏的资金来进行工作,只
有把现有的工作减为三分之一,专向这三分之一彻底地进军,否则不能伸展
到世界市场。如果这也想做,那也想做,结果会一无所得。此时应把范围缩
小,把纵深加大,一切思考要做世界性的考虑,经营法也要是世界性的经营
法。也就是因应自己的实力及事业内容,多角经营也罢,综合经营也罢,尽
量专门化、集中力量来做。这就是正确经营。
赢过了大企业
美国的西亚斯罗巴克公司,在日本设一采购机构,每年从日本采购将近
五千万美元的杂货,这家公司会在日本采买这样多的杂货,当然是表示在日
本采购,比在美国来得便宜而又有利。
外国公司来日本采购中小企业所制造出来的产品,当然有其经济上的理
由。就以西亚斯罗巴克这样的大公司来说,在美国一定拥有许多卫星工厂,
可是他偏要在日本买,换句话说一定是这种东西日本的比较好。这是品质、
价格等等综合评价的结果,认定日本货较佳,否则不会有向日本买的道理。
这证明松下公司虽然与美国那样大的公司竞争,但他们仍然有很多可以
生存下去的道路,所以中小企业也不必为生存而担心。不过中小企业不应该
把品目范围扩大,而应该集中在较小品目上而精研下去,才是正确的途径。
日本的大企业,以关系企业的名义,努力扩大营业项目范围、认为非如
此不足以适应时代潮流,他们认为万一其中一件事业亏本时,如果第二种产
业成绩良好,可以弥补过来,可以强化公司的经营。因此中小企业也有这种
倾向。
可是当世界性竞争更加激烈时,这也做那也做,资金会感到不足,头脑
也会散漫,技术也无法集中。所以当竞争激烈化时,应该使事业范围缩小,
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而加深某一项或数项事业的深度,也就是专业化。就某一种制品来说,大企
业也竞争不过它,我想中小企业的进行方向、竞争策略应该是如此。
这样一来,中小企业有中小企业生存之