经营之神--松下幸之助商法-第26章
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支柱是:事业、技术、经营、人类。
1992年,谷井总裁在经营方针发布会上宣布公司今后的经营方针:第
一,精通本专业,为社会作出贡献;第二,进行全球性合作,推动国际协调;
第三,推进高附加值经营。其中最引人注目的是“高附加值经营”,这从明
文上否定了松下的大批量生产的自来水哲学。
1992年度,松下电器公布的产品销售结构如下:影像音响器材25%,家
用电器15%,信息与产业机器27%,半导体与电子部件16%,电池及厨房
关联机器7%,其他10%。
与过去相比,产业结构变化惊人;但与另九大电器产业(日立、东芝、
日本电气、三菱电机、富士通、索尼、日本电装、夏普、三洋)比较,松下
电器的家电比重仍过大(影像音响等仍属家电范畴),高科技产品开发相对
滞后,尤其是电脑开发起步太晚且步履维艰。
由于半导体等新兴电子产业的大力开发,1992年,松下电器的营业额增
加到49900亿日无,仍居同行业榜首。21世纪的松下电器能否继续保持领先
地位,关键在于已经落伍的电子工业能否后来居上。
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《经目之神——松下幸之助商法》统分结合活而不乱有生机
不景气的时候,正是培育人才的大好时机。
分层负责组织的建立
松下电器经营组织的设置,一直是以分权管理为原则进行的。早在1933
年,松下就采取了“产品分类事业部制”。现在这种组织形式在大企业已经
司空见惯了,但在当时却是一种创举,甚至在事业部制发源地的美国,到40
年代才出现这种组织。以后,1935年松下采取分公司制:把股份有限公司分
成控股公司和子公司。随后又经过1944年的“制造所制”、1949年的“工
厂制”、1950年的“产品分类事业部制”、1954年的“事业本部制”的逐步
演变,发展到60年代的12个事业本部、46个事业部、57个营业所组成的产
品分类和职能分类事业部制。无论哪一种,都坚持把分权管理这一原理作为
组织计划的基础。
根据松下的看法,促成他在30年代进行组织结构改革的,是基于以下原
因:
第一,松下希望通过组织再造,以便对企业实施有效的管理,当时的员
工已达1600多名,个人企业时期的简单管理方式已经不适应了,迫切需要用
一种新的组织制度取而代之;
第二,根据产品分类建立独立的事业部长分层负责制,有利于发挥小型
公司的优势,以适应不同产品的市场变化,树立正确的市场观念;
第三,这种分层负责体制,不仅可以增加组织的清晰度及控制力(这也
是后来吸引杜邦建立分层负责制的两个优点),而且有利于调动各部门的积
极性、主动性,增强部长们的责任心;
第四,松下深信,分层负责体制将能训练出一批社长人才,当公司成长
之后,就可以从中选拔任用。
当时的日本企业仍带有浓厚的旧式作坊的色彩,业主喜欢独揽大权,专
横独断。松下此举难能可贵,富有开拓意义。
(1)授予部长权力
很久以后,松下在回忆当初实行事业部制度的原因时说:“所以这样做,
是因为工作的种类增加的缘故。在小规模经营时由我一个人来经营就足以应
付,工作一增加,我一个人就不可能样样都能了解。”
松下举了一个电热器的例子来说明。电热器他从来未摸过,也不知道有
关的原理、技术、制作工序,他决定请人分劳。“既然要请人担当,我就想
倒不如将所有的责任由这个人来负。”这跟一般公司不同,在那些公司,请
来的人只负部分责任。松下却没有这样做。
松下请来了负责电热器的A君,告诉他:“我想设立一个电热器部,由
你全权负责,一切都由你来做,非常重大的决策才来跟我商量。”
松下的事业部,实际上很像是一个独立经营公司,事业部的一切经营活
动都由部长决定,只有资金问题需要告诉松下,由松下最后定夺。事业部有
独立的预算体制,经营状况一目了然。部长拥有的权力,几乎与独立经营的
公司经理相差无几。松下说:“既然选择了他,就要相信他,让他全权负责,
独立作业。”
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分层负责体制的正确性,可以从松下生产电热锅这个例子得到证明。松
下开始制造电热锅的时候,东芝的电热锅已在市场上占压倒优势,要是别的
厂就会用其他产品的利润来补偿电热锅的生产而促其发展。可是松下却不
同,不仅不送一程,反而把它从电热器事业部分离出来,成立一个平行的事
业部,让它独立经营,在市场竞争中自我发展。如果电热锅事业部部长不能
使其盈利,企业就不能生存下去,他就没有尽到责任。这就将事业部部长推
到了背水作战的绝境——没有退路。电热锅事业部部长果然不负重托,绞尽
脑汁,苦心经营,终于使松下的电热锅的市场占有率提高到50%。所以,有
个松下公司的人说:
“正是为了发掘人们的智慧,才进行这种强制性的分割,但在不明究竟
的人看来,反倒像是不合理的。”
这件事进一步坚定了松下推行分层负责、全权委托的管理模式的决心,
在松下电器日后发展的进程中,这种模式得以不断强化和完善,最重要的原
因就在于它本身固有的优点。这些优点至少包括以下几个方面:
第一,既使企业得以顺利扩大,又解决了一个人管理力不从心的问题;
第二,每个事业部都是一个责任中心,责权分明,盈亏清楚,便于考核;
第三,由于各事业部部长负责全部盈亏,故非常重视消费者的需要。松
下认为这是事业部制成功的关键。
事业部制度的推行,有效地解决了松下力不从心的问题,强化了公司的
竞争机制。
(2)特殊的“利益中心”
既然每个事业部都是一个责任中心,采取独立核算的财务政策便是必然
的要求,这样一来,每个事业部就会成为一个特殊的“利益中心”,以便负
起盈亏的全部责任。从这点看,它很像一个独立的公司。但松下的事业部又
与独立公司不同,它只管生产,销售则交营业所去完成。这是它的一个特点。
事业部是制造部门的利益中心,营业所是销售部门的利益中心。这样便
产生了两方面的利益关系:一是制造部门内部生产部件的事业部与生产成品
的事业部之间的利益关系;二是事业部与营业所之间的利益关系。处理好这
两方面的利益关系,是事业部制度能否成功的关键。
为此,松下手握两把利剑:一把是以市场价格为依据的内部调拨价格制
度:另一把是随时可出鞘的“拒购权”制度。
事业部供给营业所的产品调拨价是按市场价格确定的,然后按调拨价的
2%…8%回扣给营业所,以解决营业所的开支和利润。在2%…8%这一幅度
内,回扣率的大小,由常务会根据营业所过去的实绩作出决定,全公司一视
同仁,统一执行。同样,部件事业部向各成品事业部提供部件时,也以市场
价格为依据确定调拨价,但由于不需要运费,支付又可靠,所以它的供应价
格实际上低于市场价格。这就构成了这两种事业部都能成为独立公司的条
件。
为了保证调拨价格的合理,松下确立了“拒购权”。所谓“拒购权”,
就是当调拨价格高于市场价格时,受货单位有权拒绝接受,并有权从松下以
外的公司采购部件。尽管这把利剑很少使用,但它的作用是巨大的,它不断
促使部件事业部努力降低自己的生产成本,从而使松下电器整体水平得以稳
步提高。
(3)内部资本制
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以市场价格为依据的调拨价格和”拒购权”的确立,是形成利益中心的
基础。但并不等于这就完全具备了公平竞争的条件。为了给事业部创造一个
与独立公司相同的成长环境,就必须预先确定它使用的资本量。
内部资本额是根据“标准限额”推算确定的。它由固定资本和周转资本
构成。固定资本量的确定很容易,因为它就是设备本身的价值量;确定周转
资本额则要复杂得多。由于各事业部所处市场条件的差异以及产品自然属性
的不同,周转快慢有很大的差别。在核定内部资本时就要考虑各事业部的差
别对库存和应收帐款带来的影响,分别规定其标准周转期,然后根据这种标
准推算出各事业部所需的周转资本量。
对于这种内部资本,总公司课以10%的年利息。各事业部、营业所在扣
除上述资本利息之后,其利润分配也与独立公司一样:必须从利润中抽出与
税金和股息相当的金额缴纳总公司。这大约相当总利润的 60%,剩下的40
%的利润,就是各事业部或营业所的积累。各事业部或营业所有权按照本身
的需要去使用它,但不能作为奖金或福利分掉。一般情况下,这些积累总是
用于设备投资,因为设备投资原则上是由事业部自己解决的。松下之所以不
发生设备投资过剩,是因为这一制度起了“自动控制”的作用。
必要的集中
事业部制度也有它与生俱来的缺点。过度的分权最易导致失控局面,松
下深明此理。为了防止这种现象的发生,必要的集中管理就是不可避免的。
分权与集中,表面上看来是矛盾的,其实却是统一的。松下的公司经营
活动之所以始终不脱离松下的经营观点,是因为强有力的集中管理起了强有
力的控制作用。
(1)报告和审批
各事业部定期向总公司汇报,接受总公司的指导和检查,是集中管理的
重要手段。总公司不仅通过每月提供的财务报表及时掌握各事业部的经营状
况,而且要求事业部部长定期向总公司汇报工作。每月一次的经营检讨会,
除了规定部长们都得参加以外,还要求在会上公开报告经营业绩及存在问
题。这已成为制度。
事业部的各业绩及项计划尽管是由自己独立制订的,但须报告总公司,
在获得批准以后,才能付诸实施。审批制度不只是一种程序,而且具有严格
要求,其中最重要的是事业计划的审批。总公司接到各部门报送的事业计划
以后,便组成由总经理、副总经理、常务会计和事务局组成的集体进行研究。
他们对计划草案逐一分析,反复讨论,对资金安排、销售目标等重大问题仔
细推敲,认真审查,然后