经营之神--松下幸之助商法-第15章
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夜就花光。
另外的启示是,“能打动人心的,毕竟还是诚实”。金钱固然重要,但
最能感动人、抓住人心的,还是诚实。抓住高尾大夫心的,也是老久的诚实。
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在诚实往往被轻视的世态中,我们对老久所表现的可贵诚实,应该好好
再思考一下。
“顺应同化”的松下精神
我们彼此应该注意的是,由于工作太过热心,以致强调自我,就容易走
向任性的独断行为。
为了让工作能顺利推展,我们必须好好遵从公司的方针、计划和传统,
从中发展自己。个人的智慧纵使卓越,也象在黑夜里提灯,照亮的范围有限。
独断地以为自己的想法和判断是至高无上的,会使公司蒙受不利。尤其职位
高者,更要经常请示上司,顾虑周全,推敲着做事才好。不顾传统,忽略公
司的方针和计划,以自己狭隘的主观来判断行事的人,他的努力程度和才干
越高,公司受害的程度也越大。
拿松下个人来说,一直到战争结束时止,公司看起来仿佛全依松下个人
的想法经营。但他经常想到社会的进步,国家的方针及传统:一面聆听谋求
顺应,一面聆听从业员的意见,来做为决定一件事的参考,并把它变成松下
电器公司独特的方针。
他这样的独断,其实是顺应的决策方式。被纳入松下电器公司上上下下
必须遵从的“七精神”,即“顺应同化”。
确实保持这种精神,它不仅对公司经营很重要,对你我的生活也颇有助
益。当你拘泥于事物的一面而固执己见时,你会忽略它背后流动着的一股力
量,从而遭受意想不到的失败。所以,你必须培养一种眼光,能够透视事物
背后的潮流和事物间的关系。并训练自己从中获得发展。
越是受到上司深厚的信赖,为了回报,当你处事时,越是应当拿自己的
判断去请示上司。不可自视过高,谦虚和自慎的修养很重要。我们彼此既然
都在参与经营,便应该有率直地批判和接受批判的精神。这样,我们才能享
受到顺应同化的喜悦。
刨业庆祝为何一直延期
松下电器公司创立迄今,已经有相当长一段时间,但从未举行过任何纪
念典礼。为什么松下电器公司不举行纪念典礼呢?一般人也偶尔会问起。
松下电器公司创业于公元1918年,当时规模很小,所以到了五周年时,
认为已稍有进步,值得庆贺,也和社会一般的做法一样,想举办5周年的庆
祝活动。但是今天庆祝5周年固然可喜,能不能再迎接1O周年呢?于是决定
这次不做,等10周年时再扩大举办。
等到1O周年时。又有5周年时一样的想法,决定延到20周年再庆祝。
20周年时,公司已有相当稳定的基础,员工人数激增,客户也颇为稳定。
这正是举行公司创立2O周年纪念典礼的时机。不巧当时中日战争正烈,同事
中也有被征召打仗的,左思右想,觉得时间不对,于是再延期。后来第二次
世界大战爆发,这件事就拖延下来了。
终战后,迎接3O周年时,我们觉得这是个很大的“节庆”,必须要做,
也准备做了。可是当时的松下电器公司,内情极为暗淡,公司能否继续经营
下去都成问题。公司内部也有许多问题急需检讨,所以又取消了。因此,尽
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管常在心里想找适当时机好好庆祝一番,但终究没有做。
1953年秋天正值35周年,公司的经营情况已逐渐迈向正轨,战后的混
乱期已过去。松下决定要举行纪念典礼。当时松下正要出国,便交代有关人
员妥善准备,等他回来就举行。可是在外国时,经过一番思虑,认为公司虽
已渐趋安定,然重建日本还有待努力,这时举行35周年纪念典礼,仍不适当。
经用国际电话和董事们商量的结果,他们都赞同了松下的意见,决定另择适
当时间再行庆祝。
百分之三的经营费
对于我们一般人而言,眼睛所看到的东西,比看不到的要容易了解其价
值,而我个人以为能正确的了解无形东西的价值,是一件很重要的事情。
如果把它摆在事业上的话,是一样的适用,也就是说,像事业的经营等
于无形的东西,是有很大的价值。当然,如果经营力薄弱,不能增进令人满
意的成果,其价值就微不足道;但假如经营得法,则其产生的成果就十分可
观了。良好的经营不仅可以扩张企业的发展,提升从业人员的福利,更可以
促进国家社会的进步。因此,我们大家对于经营的价值,应该有个正确的认
识。
松下电器在1952年,与荷兰的菲利浦公司技术合作,创设了松下电子工
业。在此之前,松下曾对外国技术的合作对象作种种调查,松下因此去过美
国,也到过欧洲,美国有最新的技术,规模以及其他方面都与日本大不相同。
到了荷兰,他觉得这里的国情和日本颇有相似之处,而且国土也不大。菲利
浦公司当年,也是以个人为中心开始创业的,历经60余年而逐渐扩张茁壮,
这一点和松下电器的成长非常相似。因此,他就决定把菲利浦当做技术合作
对象而进行磋商。
这当中却出了一个大问题。直截了当他说,那就是技术援助费相当高。
如果是美国公司的话,大约不过是营业额的3%而已,但菲利浦却要求7%。
何以菲利浦会要求那么高呢?菲利浦方面的说法是:如果与美国公司合
作的话,成功率很小,但如与菲利浦合作则一定成功,而且层次也高,他们
负有相当的责任。而且从过去的实绩来看,全部都成功,目前在48个国家里
面都有他们的工厂,经营都非常良好。
他们实在够自负的了。听了之后,渐渐觉得并不是空口说白话,但也因
为7%实在太高而使人有点踌躇不决。以这么有实力的公司来说,7%或许不
是很高,但是百分比过高的感觉,一时还难以消除。
如果嫌百分比过高而作罢,事情当然很简单,另外也可以找3%的美国
公司技术合作。但是除了那个问题以外,松下还是觉得菲利浦比较适合做为
合作的对象。内心固然很希望能和菲利浦技术合作,但他也认为 7%难以接
受。
深一层考虑的话,虽然美国与菲利浦的技术大致不会有太大的差别,可
是价格却有那样的差异,这应该不属于技术本身的问题。也就是说如何活用
技术,来获得成果方面有所不同。
所以松下告诉菲利浦公司:“如果和他签的话,你一定会获得比任何已
经跟你订约的公司更大的成功。假定其他的公司能够得到100分,那他一定
能够得到300分。松下电器的经营指导也有它相当的价值。这样吧,松下电
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器的经营指导费只拿3%,菲利浦的技术援助费拿4。5%,你看如何?
对于松下这样的交涉,对方好象吓了一跳。“到目前为止,我们还没有
付过什么经营指导费,这还是第一次听到呢。”非利浦提出了各种反对意见。
经过松下一再说服解说,最后菲利浦总算也了解状况,依照松下的方式:菲
利浦的技术援助费4。5%,松下的经营指导费3%而达成协议。
这并不是单纯的对技术援助费杀价的问题,技术能不能获得有效的利
用,也得看经营如何而定,因而为了达成优良的经营效益,付一点经营指导
费,难道不应该吗?而菲利浦本身因负有与美国公司不同的技术指导责任,
不也获取了很高的技术援助费吗?
把技术引进之后,为求促进企业活动的经营成果,松下认为应该有很好
的理由,收取经营指导费。松下终于也让菲利浦认同了无形的经营指导价值。
当然,这个有价值的经营指导费,同时也对松下电器发生约束作用。这
3%不是好拿的,责任异常重大,松下自己也充分认识这一点。而菲利浦方面,
也必然经过了很慎重的考虑,一方面毫不留情地凝视,另一方面则抱一分期
待。
总之,在与菲利浦交涉过程中,经营的价值就这样重新被人认定。后来,
松下电子工业在不断努力下渐渐向上发展,终于在菲利浦所有技术合作的公
司中出类拔革,成为第一等公司。
承接日本胜利牌
有些东西固然很容易就从外观判断它的价值,但有些东西就不是这么简
单了。何况精彩的部分如果被隐藏起来,从外表观察是无法了解它的内涵的。
这个一般人看不见的内涵如果碰到判断力强的人,也许能够观察透彻。
1954年,日本胜利牌加入了松下电器经营的行列。松下接收胜利牌的经
营权,是基于两个理由。其一,胜利牌的经营有了危机,虽然向其他公司调
了一些救援,还是不容易度过难关,因此有意返回到日本市场虎视眈眈的RCA
阵营里。
日本胜利牌本来是美国胜利牌百分之百的子公司,后来因为美国胜利牌
与RCA合并,所以日本胜利牌也就自然而然成为RCA的附属公司之一。其后
因美日关系恶化,RCA就把日本胜利牌让给T公司而撤资回国。
第二次世界大战期间,胜利牌的工厂因为遭受空袭而损失惨重,工厂几
乎完全被炸毁,已经到了非增资无以继续经营的地步。因为T公司本身已经
无能为力,遂由某银行入股而持有胜利牌的股份。公元1952年修订银行法,
规定不准银行持有企业的股份,所以这些股份必须转移给别人。然而从T公
司算起,几乎每家都负债累累,因此没有人能够接手。由于无法可想,,所
以胜利牌有意重回RCA阵营。
如果重新投入RCA的阵营,这样美国的资金就会进入日本,那么对于日
本的产业就会造成很大的打击和威胁。所以这么说,是因为当时日本产业的
力量十分薄弱,可以说完全没有抵抗力,与今日的日本自不可同日而语。外
资一旦进入,则日本业界必然陷于一片混乱之中,这是无论如何不能让它发
生的。
因此,松下决定认购正面临危机的日本胜利牌
“这样的话,松下先生是愿意承担五亿的债务。”
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“没问题,由我来承担,不过我目前没有这么多钱,我想先由我来保证
责任,暂时把付款缓一缓吧。”
“就这么办。”
其实那个时候松下几乎连胜利牌的公司和工厂都没有看过,就这样决定
把经营权承担过来。虽说担心美国资金进入日本,但是就这样把一个他自己
都没有看过的公司承受下来、岂不显得有点轻率糊涂