管理者必读决胜红海-第7章
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●经常能为我提供意见或建议，多数情况下令我信服（7）
●在绝大多数情况下均能提出高屋建瓴的意见或建议，令我大开眼界（10）
前瞻眼光
（5）1在与其岗位相关的专业领域内（5）：
●明显不能把握事物的规律，对事物的判断滞后于事物本身的发展；预见性极差（－5）
1向我提供的（与其岗位相关的）专业性建议（5）：
●经实践检验常是错误的（…5）
1向我提供的（与其岗位相关的）专业性建议（5）：
●经实践检验常常是错误的（…5）
远见（30）
前瞻眼光（5）
●基本能够把握事物发展的规律，在大多数情况下能够紧跟事物发展的脉搏（3）
●能够准确把握事物发展的规律，对事物发展的趋势较敏感，能够在端倪初现的征兆中捕捉事物发展的最新动向（5）
●虽无出彩之处，但常常比较到位（3）
●经常能有出人意料的判断被实践证明其拥有过人的前瞻性和预见性（5）
●虽无出彩之处，但常常比较到位（3）
●经常能有出人意料的判断被实践证明其拥有过人的前瞻性和预见性（5）
客户诉求
（10）1对内、外部客户诉求的理解（5）：
●经常南辕北辙（－5）
●基本到位（3）
●非常准确（5）
2对内、外部客户诉求的响应（5）：
●经常找各种理由拖延，或者未能按承诺及时提供成果（－5）
●基本能够及时响应并按承诺提供成果，偶尔会滞后（3）
●总能做出积极而及时的响应，提供的成果经常超出预期（5）1在与我的合作过程中对我的诉求之理解（5）：
●经常南辕北辙 （－5）
●基本到位（3）
●非常准确（5）
2对我的诉求之响应（5）：
●经常找各种理由拖延，或者未能按承诺及时提供成果（－5）
●基本能够及时响应并按承诺提供成果，偶尔会滞后（3）
●总能做出积极而及时的响应，提供的成果经常超出预期（5）1他在组织我们向内、外部客户提供服务的过程中，感觉他对客户诉求的理解（5）：
●经常南辕北辙（－5）
●基本到位（3）
●非常准确（5）
2他在组织我们向内、外部客户提供服务的过程中（5）：
●工作安排或任务分解不合理，根本不能如期为客户提供成果（－5）
●工作安排或任务分解基本合理，能够为客户提供成果（3）
●经常通过全程的跟踪、支持或指导，使我们能够为客户提供令人满意的成果（5）
理性（20）
严谨性
（5）1在写作文件或考虑问题时（5）：
●经常漏洞百出（－5）
●考虑问题基本周到，但不能算作是很严密（3）
1在写作文件或考虑问题时（5）：
●经常漏洞百出（－5）1在写作文件或考虑问题时（5）：
●经常漏洞百出（－5）
理性
严谨性
（5）●非常严密，很少出现瑕疵或漏洞（5）
●考虑问题基本周到，但不能算作是很严密（3）
●非常严密，很少出现瑕疵或漏洞（5）
●考虑问题基本周到，但不能算作是很严密（3）
●非常严密，很少出现瑕疵或漏洞（5）
计划性
（5）1计划的制定或分解（5）：
●谈不上计划性，其掌控的业务经常显得混乱或手忙脚乱；或者经分解的子任务并不能促成总任务的完成（－5）
●基本能够制定计划，但经常显得很草率，实施性差（3）
●习惯于未雨绸缪，计划制定严密，且操作性强（5）1在与我合作的过程中（5）：
●经常手忙脚乱，丢三落四（－5）
●基本上能够按部就班（3）
●计划周到，有条不紊，并能在过程中与我及时沟通（5）1我们的日常工作（5）：
●经常忙乱无头绪，像在救火（－5）
●计划内的任务基本能够按部就班，但临时任务经常与计划内任务相冲突（3）
●计划内的任务与临时任务相得益彰（5）
集体智慧
（3）1在日常工作中（3）：
●经常不能做到人尽其才，一方面团队能力不足，另一方面，不能发挥专业人才的强项；或者在主持的各类“诸葛会”中显得无所适从（－3）
●基本能够做到人尽其才，使团队内部各种人才各得其所（2）
●能够充分调动集体智慧以弥补自身不足；能够驾驭各类“研讨式”会议，达到会议目标（3）1在与我合作过程中（3）：
●对我的合理化建议置若罔闻，不解释，不沟通，一意孤行（－3）
●经常与我通过横向沟通进行合理决策，但不能同时综合多人意见，并促使决策更科学（2）
●能够在多方不同意见中，找出合理化措施（3）1在日常的工作中（3）：
●他对自己知识或经验不足之处，不懂装懂，刚愎自用，不爱听取下属的意见或建议（－3）
●他比较尊重在某方面有专长的同事的意见，遇到相关问题常与他们交换意见（2）
●经常组织内部“诸葛会”，激发我们参与策划或决策；能够谦虚地向我请教或学习（3）
理性（20）
决策能力
（7）1在需要做出决策时（7）：
●决策过程因缺公心而缺胆识，或者常因决策滞后而影响工作，或者决策结果常有悖于企业基本方针或理念，或者决策结果不严密（－7）
●努力决策，基本做到及时、准确和严密（5）
●能够在本单位职能（岗位职责）的范畴内，准确把握事物的规律，决策果断（7）1在与我合作过程中，在需要他做出决策时（7）：
●经常不合理，或不及时，或推诿（－7）
●基本能够满足我的协作要求（5）
●在与我合作过程中，决策果断准确，能给我形成有力支持（7）1我向他请示时（7）：
●经常因他的决策不及时或不清晰而耽误工作（－7）
●基本上能够获得及时准确的决策支持（5）
●能够获得清晰、及时的决策，并且经常让我参与决策过程（7）
担当（10）
承担责任（10）
1在日常工作，尤其是绩效考核中（10）：
●经过他审批过的文件或流程，如果出现问题，也由下属或其他人来承担；或者，在绩效考核的过程中，要等到他的上级给他评分后，才给下级评分，经常为了避免“分差”而无端扣减下属的绩效得分（－10）
●凡是经他确认过的成果或意见，均能勇于承担责任，从不向下属推脱（7）
●从不做“二传手”；常以得体的方式坦诚指出他人的缺点，不做和事佬（10）1在与我合作的过程中（10）：
●遇到他拿不定主意的问题，经常指使下属提出来，避免因被否定而使自己“难堪”；一旦出现差错，总会习惯性地把责任向下属或兄弟部门推卸（－10）
●属自己职责范围内的事情，能够勇于担当，不向下属或兄弟部门推脱（7）
●不但勇于承担责任，还经常善意地向我本人提供建设性的意见或建议（10）1在日常工作，尤其是绩效考核中（10）：
●经过他审批过的文件或流程，如果出现问题，也由下属或其他人来承担；或者，在绩效考核的过程中，要等到他的上级给他评分后，才给下级评分，经常为了避免“分差”而无端扣减下属的绩效得分（－10）
●凡是经他确认过的成果或意见，均能勇于承担责任，从不向下属推脱（7）
●从不做“二传手”；常以得体的方式坦诚指出他人的缺点，不做和事佬（10）
这种对言行表现的评价，说到底都是“印象分”。为了避免单一主体的偏见或局限所致的不公正，需要综合多个评价主体的评价结果。如此，即使某一人或几人的偏见，也不至于使评价结果有失公正。
不公正的评价比没有评价还要糟糕。
基本的原则是所有与管理者有协作或隶属关系的员工都参与评价，因为是“印象分”，缺乏客观的硬性标准，故，各位同类型的评价主体（上级、下级、横向岗位）均以“简单平均分”的形式换算成此类主体的平均分。
但是，由于管理者在工作中面对的主要对象是他的上级和下级，因此，他们的评价应该占有绝对的分量，可以设置为各占40％的比重；而与他有横向协作关系（未必是平级）的管理者的评分，则占20％。
多主体评价如下图：
图4－3管理者的评价主体
专业类员工的能力素质模型
作为一名专业技术人员，企业价值实现的终极载体必须拥有如下五大方面的能力或素质，即基本素质、创新能力、学习能力、沟通能力和担当。因此，专业类员工的能力素质模型亦如下图：
图4－4专业类员工的能力素质结构
专业类员工首先应该具备足够的“基本素质”。
所谓“基本素质”，代表专业类员工的基本能力。作为业务的直接操作者，他必须首先具备与其岗位相关的基本的业务知识结构和技能水平，否则就不堪其任。
一名优秀的专业类员工应该成为某个专业领域的专家，拥有广博的专业知识和通透的专业见解，并且通过持续的学习使这种知识和见解保持与时俱进的状态。他还应该对关联领域的业务具备基本的判断力。
除此之外，他还应该具备较强的“严谨性”。处理业务时缜密周全，不留纰漏，并且习惯于把控细节，不至于出现顾此失彼的情况。
专业类员工的基本素质还表现在“计划性”方面。优秀的员工都应具备极强的计划性，工作起来从容不迫，并且能够同时担当两项以上的任务。
专业类员工应该具备的第二项能力是“创新能力”。
一项成果能否称之为“创新”，要看它是否同时具备如下三个必要的前提特征：
1前所未有。如果他人曾经实现过这样的结果，那么，无论这个成果的获得是创造者的独创还是借鉴，都不应该称为“创新”。
2人为努力的结果。即便是前所未有的结果，如果不是人为努力所致，同样不能称之为“创新”。比如，某种动植物身上发生了前所未有的基因突变，如果这个变化不是人为努力（科研人员）而是非人力因素所致的结果，那么，它便不能称作是“创新”。
3具有正面价值。一项前所未有的成果，也系人为努力所致，但如果不能带来正面的价值，同样不能称之为“创新”。从组织行为的角度，如果这项成果不能给组织（企业）带来正面价值，也不能称作“创新”。把是否给企业带来正面价值作为衡量“创新”的必要条件具有非常重要的意义，因为它将引导员工的创新方向。
人的创新活动绝非天马行空的胡思乱想，创新能力的高低通常取决于两个方面：
一是人的分析能力。考察员工分析能力的强弱，从直观上讲，可以观察他在交流时能否迅速�
