沉静领导-第9章
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该在彻底了解爱丽斯的问题之前就把她开除了事吗？ 还是她应该忽视她的决定对她工作
前途可能造成的影响呢？
这些问题的答案一目了然。忽略这些因素中的任何一个，都会犯错误。这证实了她的动
机并非杂乱无章。事实上，它们紧紧追随着事实—非常非常地接近。问题不在于杰弗逊被
弄糊涂了。事态本身就是糊涂的。她复杂的动机只不过真实地反映出她周围的环境罢了。
切斯特·巴纳德（ Chester Barnard），这位2 0世纪最敏锐的领导学研究者，把杰出的
管理者的行为形容为“具体行为中相互冲突的力量、本能、利益、处境、职位和理想的综
合体” 。他提出的观点将在后面的章节中得到论证：能直觉地感受到周边环境的复杂性、
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第2 章 相信混杂动机 ID2002
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细微差别和不确定性的人，往往会更好地控制局面。在一个本身就动荡不安、无从预料的
世界里—沉静型领导者恰恰需要在这样的世界中摸索道路—复杂的动机可能是非常出色的
行动指南。事实上，在后面的一章里，会提到混合与复杂的动机引起的紧张，能给日常环
境中对卓越领导十分重要的实际创造能力带来多大的直接贡献。
像杰弗逊那样的动机远远不只是飘渺的、抽象的、思维上的一些念头。它们还包含了感
觉与直觉。它们凭借的是人生中重要的经验—这就是为什么杰弗逊用从父母那里学到的工
作道德和她从自己的离婚经历得来的经验来考虑爱丽斯的问题。这使那些动机变得强烈而
破碎：复杂的、矛盾的动机，如果诚实地说出来的话，会使人们在深夜为之辗转反侧，无
法入眠。
像坎德拉·杰弗逊这样的沉静型领导者并不简单地做出决定，比如解雇爱丽斯。他们设
身处地，试一试，再试一试。他们检验事态的细微差别和种种罅隙，这些小小的细节有时
会变得相当关键。他们这种做法得到的结果，往往是颇具创意地解决那些由于复杂的动机
不得不提出来的种种问题。这个结果就是领导学：杰弗逊的做法向其他人表明，她希望他
们能够如何共事、如何相处。
即使一时间完全彻底的迷惑也是有好处的。复杂的动机有时会促使人们停下来环顾四
周，调查情况，做出反应，学到东西，而不是在复杂的环境下贸然行动。执行扫雷任务的
工兵行进缓慢，有条不紊，但这丝毫没有使他们的勇气失色，而且在相当程度上增加了他
们工作的有效性。不确定的因素、怀疑的态度、犹疑不决、时刻警惕可能是一种软弱的表
现—导致人们不采取任何行动，或者使人们成为谨慎的观察者而不是变革的推动者—但它
们同样体现了一种在面对这个相当复杂的世界的谦虚精神。
在杰弗逊的案例中，她的谨慎给她带来了若干回报。她能够争取时间，了解更多的爱丽
斯的问题，想出更多帮助她的办法。她不能确定的因素也使她没有莽撞行事。相反，她仔
细地验证和探究了面前的情况，试图了解什么是现实可行的。由于不知道该何去何从，她
更加努力地寻找一条所有与此事相关的人都能够接受的妥协的途径。简而言之，杰弗逊复
杂的动机使她遵循了若干条沉静领导之道的基本策略—我们将在后续的章节中仔细研究这
些策略。
人性曲木说
对于这一章里提出的观点，有人将其驳斥为一种偷懒的哲学。一个批评者会说，谁都知
道，或谁都应该知道世界是不确定的，而人们的动机是复杂的。那么为什么要赞扬自我意
识、犹豫不决和谨小慎微呢？这只不过是给逃避重大的挑战寻找借口罢了。换句话说，对
现实主义和务实主义的呼唤也不过是T恤衫上印着的口号“当其他所有都失败时，你该放低
标准了”换了种高级说法而已。
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第2 章 相信混杂动机 ID2002
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这种批评说出了一个事实：很自然地，现实主义和实用主义也会被滥用。但是其他那些
道德标准或信条，无论多么崇高，又何尝没有被滥用的可能呢？无数残酷血腥的战争曾经
打响，而且正在进行，借的却是再高尚不过的政治和宗教理想的名头。当然，专注于细微
的、谨慎的努力的人们很有可能只见树木，不见森林。但是几乎所有的观点，如果用漫画
的手法来表现，突出它的缺陷，或者觅出一些它违背的神圣格言来的话，都有可能遭到否
定。无论如何，所有这些，不过是拿观念而不是用名人来玩同样的“找碴儿”游戏罢了，
没高明到哪儿去。
或许现实地判断领导者们动机的最好方法是观察他们隐含的东西，观察他们日常生活中
被哲学家威廉姆·詹姆士称做“现金价值”的东西7。对于那些想要在艰难的、动荡的、混
乱的环境中做自己该做的事情的人们来说，有四条原则是非常清楚的。
第一，做事要有主见，不要被混乱的动机弄昏头脑。在史前时代，一种叫做剑齿虎的可
怕动物经常会死掉，不是因为与其他动物搏斗，而是因为踏入满是淤泥的沟壑里逃不出来。
动机往往是复杂的，只有在特殊情况下才看得清楚，因此很容易成为无休止的调查、研究、
灵魂分析和内心窥测的焦点。由于动机的混合性和复杂性，关于它们到底是什么或应该是
什么的讨论可以无穷无尽地进行下去。这会导致消极状态和无所作为。当自我反省像小猫
一样开始转圈追逐自己尾巴的时候，当同样的念头一次又一次涌起的时候，我们往往需要
休息一下，与别人谈谈，而后得出一个行动计划来。
第二，不要因为你的动机是混合而复杂的，就认为自己不能胜任，或者可以躲避领导的
责任。哲学家埃马纽·康德曾经写道：“从人性弯曲的本质中，我们得不到任何直截了当
的东西。”康德之所以会这样说，是因为他真正理解了人们行为的原因。我们必须拨开迷
雾，现实地看清楚其他人和我们自己的真实面目。这意味着认识到性格和动机是不断变化
的、复杂难测的。它意味着承认领导者受到了若干方向不同的力量的合力的驱使。有些是
有意识的，有些则是无意识的；有些是理性的，有些则是感性的；有些是自私的，有些是
高尚的，有些则只是并不符合这种严格的对道德的划分而已。领导者工作的动力，有时是
可以说明、可以解释的。在其余的时候，我们所能得到的解释只有：“我只是觉得自己应
该做一些事。”
第三，相信自己，也相信自己的动机，尤其在它们让你觉得无所适从的时候。内心的矛
盾冲突往往告诉你一些重要的东西。同样，当你绝对清楚地看到道义上的真相时，千万要
悬崖勒马。道义上的确定性可能是盲目而危险的。一句老话建议人们在其他人都陷入恐慌
的时候保持清醒。更深层次的观点是，如果你在别人都感到迷惑和沮丧的时候保持清醒，
恐怕是因为你不了解事情的真相。
第四，在迎接一个严重的道德挑战之前，确保你自己的安全。沉静型领导者之所以站出
来，采取行动，担起风险，是因为他们想要帮助别人，也是因为他们的利益、感情、自尊
和抱负受到了威胁，就像艾略特·柯特兹和坎德拉·杰弗逊一样。他们有所行动，一部分
是由于涉及到了他们的切身利益。他们的动机并不是悲天悯人的，但他们有足够的善良和
足够的力量。就像一个沉静型领导者说的那样：“既是为了自私的原因，也是为了基本的
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道义，我选择了迎接挑战。”
这常常就是沉静型领导者坚持、忍耐和成功的原因。他们的动机足够复杂、足够利己，
使得他们能够避免自我伤害和自我牺牲。相反，他们找到了往往颇具创造性的途径，通过
幕后的工作来改善世界—谨慎地、缓慢地、渐进地、耐心地。他们遵循的是特殊的策略和
战略。后面的章节对它们进行了详细的描述。
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第3 章 争取时间
在面对挑战的时候，卓有成效的领导者很少为了得到“答案”而贸然行事。相反，他们
的做法与传统的领导理念大相径庭。他们常常会想方设法，求来、借来或是偷来一点时间，
而不是立即向目标发起冲锋。
这种策略往往可以决定是非成败。时间使湍急的水流变得平静而澄清：时间使人们与别
人一同讨论他们的处境，然后自己把事情仔细地想个明白；时间使人们有机会去评价、认
知自己的真正责任，使他们内心深处的本能浮现出来；时间给了人们观察和学习的机会，
使他们理解人与事物之间相互作用的细微之处，在事态变化中寻找模式和机会。
当然，有些情形下，人们是没有时间可争取的。在一个案例中，某家新创公司的首席财
务官（CFO）把一名年轻的会计师叫进了自己的办公室。“你没有把这两个客户的收入登记入
账”，他说，“我要求你坐在我的办公室里，现在就把它完成。”这项收人是关于一个远
未完成的软件项目的。无论这名会计师，还是这位CFO都知道如果现在就计入这笔收入的话，
显然是违背了会计的基本原则。他们还知道更高的账面收入会给公司计划在下个月股票公
开发行带来好处。但当这名会计师提出反对的时候，他的上司打断了他。“听着，”他说，
“给我坐下，照我说的去做。”拖延时间或争取时间显然是办不到的。
像这样的情况下，常常会发生伟大的故事。我们可以假设自己是这名会计师，想想我们
会怎么做。我们可能，也应该敬佩那些冒着很大的风险和压力，为坚守自己的原则挺身而
出的人。在这个案例中，这名会计师拒绝了上司的要求，走出了他的办公室。那位CF0改变
了主意，股票的公开发行取得了成功，而那名会计师不久就到其他地方去工作了。但是，
至少他会为捍卫自己的原则感到骄傲。
英雄主义模式的观点认为，像这名会计师这样做出破釜沉舟的抉择，才是负责任的领导
行为的典范。但是这种场面的戏剧性使我们夸大了它发生的频率。大多数时候，管理者面
对的现实和道德的挑战是单调的、寻常的、微妙的。因此，人们很容易忽略或者轻视它们。
但由于这些日常的情况往往比它们最初看起来要复杂得多，因此，减慢旋转木马的速度，
仔细而耐心地检查周围环境是相当重要的。
当然，争取时间看上去有点不符合潮流。有太多的杂志封面都告诉我们说，我们生
