沉静领导-第17章
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克鲁斯告诉泰勒，违反禁令是要担风险的。他说公司的高级管理人员正打算给所谓的“我们能
做到”的公司文化设置一些明确的限定。尽管他们希望所有人都更加积极主动，却也非常担心
一些人会行差走错，违反法律，造成恶劣的公众影响，或者“窝里斗”，而不是集中精力进行
销售和与公司对手竞争。也正是这种以平衡为目的的出发点，使公司颁布了关于禁止与旧版网
络连接的禁令。它的用意是为了使销售代理们把精力用在与客户做生意上，而不是花在内部互
相斗争上。在克鲁斯看来，任何触犯这一禁令的人都很容易成为公司“杀一儆百”的牺牲品。
克鲁斯的分析使泰勒理解了他的上司畏首畏尾的原因。她一向以对政治风向相当敏感而著
称，现在很有可能是碰到了无法确定风向的情形了。在泰勒看来，这位上司目前的策略十分明
确：如果他拿下了与那家法律事务所的生意，并且没被抓住破绽，她就能分享一部分的好声誉，
也拿到一笔奖金；而如果他惹出了麻烦，她就会说她早就警告过他了。
克鲁斯的分析还让泰勒想起了一些私人的事情。他有时会幻想自己在面对一群医疗人员进
行自我介绍的时候说：“大家好．我叫弗兰克·泰勒，是一个‘问题家庭’的产物。”后来泰
勒解释说：
我的许多印象深刻的童年记忆至今还历历在目：我的母亲为了赢得一场她幻觉中想像的与
我父亲之间的战争，在心理上操纵我、控制我；我因为犯了一些幼稚的小过错就会招致非常严
厉的惩罚；有时候我还会因为缺衣少食而痛苦不堪。
在我的生活中，我发现要让一个孩子成为一个有原则、有道德的成人，可以有两种基本的
办法：要么是找到一个正面的成人榜样，亦步亦趋地仿效学习；要么是看尽人性丑陋的一面，
打心眼里憎恶蔑视那些做法。我基本上属于第二种情况。随着我长大成人，我逐渐认识到，一
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个人要有灵魂，最根本的就是要坚持他的正直和原则。
我的母亲怎么能够那么公然地撒谎，尤其是对她的亲生骨肉？只要她诚实，我家里的许多问
题就都会迎刃而解，而她的那些诡计只是使她自己和整个生活都变得一塌糊溶。从折磨中逃脱
出来，我注定要寻找一切的真相。
现在，泰勒所处的状况的真相是，按照“双赢计划”的明确指示，将会使他和他的公司失
去这一大笔生意。在赛博系统公司多年工作的经验，使他有相当的把握完成对新服务器的连接，
而不会留下任何蛛丝马迹——但他应该这样做吗？一个问题是他需要为此承担多少职业上的风
险。再有一个问题，则是关于旧版网络的禁令，这禁令究竟是像他说的那样“只不过是装摸作
样，就像我从小到大遇到的许多规章制度一样”，还是合理正当的管理规定？
故事的最后，泰勒终于找到了一条途径，给那家法律事务所安装了新的服务器．也并没有
通过在伦理方面独树一帜向公司权威挑战，没有违背他的原则或危及他的事业。通过在幕后谨
慎而有策略的努力转圜，泰勒悄无声息地解决了他的难题。为了理解他是怎样做到这一点的，
我们有必要把他的努力放到一个更大的情境下来进行研究。
来自复杂性的挑战
除了一个关键的区别之外，泰勒的故事与前几章的故事颇为相似。他面前的道路泥泞不堪，
他与那家法律事务所的关系有如坐“过山车”，每隔几个月就会出些意想不到的状况。对于他
的上司会手脚麻利地在他成功的时候攫取荣誉，在他失败的时候出言谴责，泰勒心里很清楚，
不会哄自己。作为一名成功的销售代理，泰勒建立了自己的政治资本，但他并不想卤莽地拿它
来冒险。同时，他也不想在这个服务器的问题上洗手不干，放弃了事。不管是出于专业的还是
个人的考虑，他对于整个事情非常在意。所以他争取到了一些时间，而现在需要做的是拿一个
行动计划出来。
泰勒的故事的不同之处在于，他所面对的复杂性有许多层次。事实上，正是由于有这么多
层次的复杂性，使他的故事倾向于被当做一种特殊情况而排除在外。例如，在大多数人生活的
世界中从来没有什么波特率、带宽，或是千兆字节。为了解决一个伦理问题，他们通常没必要
去了解服务器、网络连接和网络结构。总之，技术人员会遇到泰勒这样的问题，但其他人一般
不会。
泰勒的故事只是看上去特殊而已，其实，很难说它是不寻常的：在当今世界上，伦理问题
往往是与技术复杂性搅和在一起的。原因之一。当然，是因为科学与技术几乎无所不在。例如，
自动技术的全能通才现在差不多成了正在消失的一类人——他们能修好风扇皮带，但是却对夜
视屏幕的不稳定像素束手无策。医药行业很快地就分化为成百上千类晦涩难懂的次级专业。农
业技师、园林设计师、高尔夫球场经理都会参考《草皮保养数学》，这本书都已经出到了第三
版，它应用数学原理来提供许多播种、灌溉、杀虫方面的指南。。所以如果什么人想知道某位
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技术人员、某位大夫、某位高尔夫球场经理在处理工作上的问题时是否负责尽职，他们可能就
需要一些特定的、技术化的专门知识。
但是科学技术并不是如今问题复杂性的惟一来源。在大多数组织里，聘用和解雇都必须符
合复杂的法律要求。例如，丽贝卡·奥尔森不能直接解雇理查德·米勒．她必须首先咨询一名
专长于解雇高级管理人员的劳工法律师。现在会计准则和会计实践也极其错综复杂，而且常常
像中世纪神学那样难于索解。还比如，现在，金融财务已经成了各种高深的数学应用的一个分
支。而且，为了确定公司能够符合法律、金融以及其他方面的要求，管理者还制定了许多复杂
的内部政策——就像指导“双赢”计划的政策一样。
今天的组织成了由专家和专业技能构成的网络，而今天的经济则成了高度专业化的知识人
员所构成的网络。而且即使管理者们下班回家，这些复杂性也不会消失。在过去，如果一个该
子在学校遇到了麻烦，家长会去找老师解决。如今，他们会去咨询专门的顾问。据说我们所有
的厨房设备很快都会与因特网连接，这意昧着把烤炉里的面包屑摇晃掉有可能会使整个房屋的
管理系统崩溃。
我们常常会听到知识爆炸（explesion）的说法，但事实上我们所处的是一个知识内爆
（implosion）的环境。往日那些简单的事物和简单的行为里，塞满了越来越多的知识、专长．以
及各种各样的复杂性。这些变化使我们获益匪浅——毕竟没有人想要享用史密森尼
（smithsonian）。博物馆中所展出的美国南北战争时期那样的医疗设备，它们大多数是生锈的手
术刃和镊子。我们希望那些专家用“聪明的”计算机化的设备来为我们治疗。
然而由于生活和工作不断地分为越来越细致的复杂领域，我们不得不对传统的领导模式重
新加以思考。我们尤其需要认识到，高尚的原则、足够的勇气以及好的性格是必要的，但往往
还很不够。这不是因为它们很难去代替专门的知识——事实上，它们根本就无法去代替。反而，
强烈的信仰可能会蒙住了人们的眼睛，使他们看不到那些对于务实的、负责的行为来说相当关
键的特性和细微的差别。它会诱使他们把自己的意见简单地以道德来解释，轻易做出决定．在
所知甚少的情况下贸然行事。
但是讨论到这儿又会引起一些新的争议。随着复杂范畴的不断增加，似乎看起来越来越多
的事情，包括许多伦理问题，都应该交由专家们去解决。他们受过良好的训练，有很多经验，
他们知道公式和规则，并且理解问题的复杂性和细微的差别。似乎我们看到眼前的门上贴着这
样的标识——“业余人士，请勿入内”。
沉静型领导者并不同意这个结论。对他们来说，这只不过是一种失败主义的论调罢了。就
像我们看到的一样，他们之所以深人一些问题，是因为他们把那问题当做自己的事情。他们有
所行动是因为他们非常关心，即使身处逆境，他们也会坚持到底。他们从不打算袖手旁观，把
问题交给什么专业人士去解决。
但是，尽管沉静型领导者不同意这个结论，他们对其背后所蕴涵的道理还是非常接受的。
当他们碰到事情的复杂性问题时，他们能够发现并且认知。他们很清楚，无论是多么深刻地理
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解亚里斯多德的思想，还是拥有多么好的性格，都不能取代对于难懂的条文细节含义的把握。
沉静型领导者一般都很谦虚谨慎：他们知道自己对哪些东西不了解，而且也并不打算用道德上
的热情来代替复杂的事实。
泰勒对这一切都非常了解。他觉得他的上司相当软弱，爱玩弄政治，而“双赢计划”不公
平地对大客户及其代理意存偏袒，公司高层在玩弄手段，故意在怎样才算遵守规则的问题上发
布一些含糊混淆的信息。但他同样知道，发起或者卷入一场反对以上任何问题的对抗都是很难
有什么效果的。不过，他没抱怨这些局限性和复杂性，而是想方设法地克服它们，取得成功。
四项指导方针
在泰勒的做法中，看不到半点英雄主义的痕迹。他努力工作，提出问题，听取意见，了解
情况。简单地说，他深入而有条不紊地对服务器的问题进行钻研，结果终于找到了履行他所有
责任的途径。理解泰勒做了什么和他为什么会成功的最好途径，是借助四条训诫来分析他的行
为。每一条训诫都向我们揭示了那些责任与复杂性错杂缠绕的情况。
牢记你的责任
从泰勒故事中我们总结出的第一条训诫就是，重要的是别让问题的复杂性模糊了你的责任，
否则，就会带来许多风险，表现形式虽然各式各样，但程度都很严重。迈克尔·米尔肯（Milken），
一位传奇式的金融家、重罪犯和慈善家，就展现了可能出现的问题的一种版本。米尔肯所做的
一些金融交易是花样翻新而极其复杂的，而他往往是惟一的一个了解所有这些错综复杂的情况
的人。这使他能够让违反证券行业相关法律的行为深藏不露，让那些调查的人直到好几年后才
发现它们。米尔肯的行为正好显示出问题的复杂性可以多么好地为错误的行为充当烟幕弹。
还有一些卑鄙小人，虽然没有米尔肯那么高明、聪明，但他们用的策略都很类似。例如，
一位有才无德的化学家负责他们�
