追随智慧-第60章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
“足够好”并不足够好雷德蒙微软总部115号楼里，王庆一心一意建立“臭虫档案”的时候，相隔不远，8号楼人力资源部的经理们，却被来自中国研究院的一些消息搞得既惊且喜，甚至还有点怀疑，那一切是不是真的。他们每年一次向公司全体员工发出问卷，以评估每个人的工作状况和喜怒哀乐。
员工则以投票方式，对形形色色的问题做出“肯定”或者“否定”、“满意”或者“不满意”的回答。2000年1月，公司人力资源部收到中国研究院的首次评估报告时，所有人都不免惊讶：居然会有如此好的结论？
539不过，这的确是真的。
根据人力资源部的档案记录，我们将这些可以在微软历史上留下痕迹的结论摘录部分如下：（百分比为“赞成”或者“满意”的比例）
我有明确的工作目标：100％我在工作中拥有适当的决定权：100％我在微软感觉自己被尊重：100％我被鼓励提出更新、更好的方法去做事情：100％当我在工作中遇到风险的时候，我得到了支持：78％我有机会面对全新的、富有挑战性的工作，并拓展自己的能力：100％我的经理很真诚地关注我的事业：88％我的小组成员可以开放和真诚地相互交流：100％即使别的公司给我适当位置和同等薪酬，我也将呆在微软：100％所有原始数据均须汇集起来，向雷德蒙微软总部报告，由人力资源部加以统计。按照总部一位工作人员的评价，微软中国研究院的分数，除了“薪酬”
540一项，各项指标均为亚洲最高成绩，即使以微软公司在全世界所有的机构的成绩来衡量，也无出其右。
能够得到这样的结果，应当说极为不易。但是对于我们这些常以中国方式处理问题的人来说，更加不易的事情是问卷本身的设计。我们将所有这些问题集中起来，可发现其中有一个共同的指向，那就是，由普通员工给他们的上级和他们所处的环境做出判断。这种“考评”
的性质，一定要和我们通常所能看到的那种所谓“年终总结”联系起来观察，才能估量其中含义。
“考评”在任何一个机构中，都是一种必行的管理方式，也是一个成熟组织衡量员工行为的惯例。然则在大多数情况下，都是由上一级来考核较低一级的员工，考核本身又缺少一个严格的可以数字化的标准。倘若一个管理人员出于个人亲疏，或者不能洞察全部情节，则有可能让最后的结果同实际情形发生偏差，只反映少数人的意志而非真正的民情，以致不能服众。这样的问题，在大多数组织中都会见到，考评有时会成为少数官员仗权营私甚至勾心斗角的一环，更多的时候则只有形式的意义，内容笼而统之，无关痛痒。领导者不会向下属提541出如此周密而细致、尖锐而又切合人心的问题。一个普通员工，也极少有机会对自己的上级和自己关心的问题做出“是”或“否”的回答，即使能够将心中意见一吐为快，通常也不会发生任何作用，还给提意见者带来更多的不快。微软中国研究院的这份问卷，其问题的设置具体而微，不容含混不清的回答，甚至能够将结果以数字来统计。一些题目看似细枝末节，却在员工内心中占有重要位置。答案无论肯定或者否定，全都来自每一个员工在匿名情况下的选择，而非少数人的随意增删。所以我们有理由相信，其最后的数据，在相当大的程度上接近了事实。
数字化是微软公司多年以来管理方面的一个特征，经理们几乎全都靠它吃饭。既然他们能够拿它来判断自己的得失，当然也就可以据此判断员工的优劣。
对于员工的考评，在研究院为6个月一次。每逢这样的时刻，研究小组的经理们就会坐在一起，将自己下属的表现一一展示，然后给每个员工标明一个成绩。考评等级为“5分制”，3分为“及格”，一个员工如果能够542得到4分，已属相当杰出。每人薪酬也将根据其考评成绩的优劣，而有不同程度的提升，其幅度为0％…30％。
这样看来，微软的经理们对于下属的确拥有很大的“生杀予夺”之权。比如黄昌宁在谈论1999年8月研究院的考评时，就承认自己“有很大的权力来评价下级的工作”。从理论上说，没有一个老板不看下属的能力，一个好的经理也不会具有徇私的动机。“你不公平，你的下属就会受到损害，”陈宏刚这样说，“大家都不会努力，你的这个组也不会好。”但在一个巨大公司的营运中，理论的标准虽可经久不变，但把这些标准付诸实际，则就不能不遇到很多复杂的情形。李开复也不认为微软的“考评”中存在不公，但他承认，“微软的经理权力非常大，所以，如果一个人在微软滥用职权，是很容易的。”从公司角度来讲，赋予经理以极大的权力，同经理所负之极大责任相适应，所以为必须之举。但是情形十分显然，倘若公司不能创造一种对于经理既能激励又能约束的体系，则前述希格玛大厦第六层里出现的局面，不是没有可能在第五层重演。读者到现在已经容易体会李开复对于属下众经理的信任、放手和激励，但是却很543难觉察他对于所谓“滥用职权”的情形有过任何防范之举。事实上，直到1999年11月，李开复才决定采取行动。当时他说，他希望尝试一下“360度考评”。
这一“考评”制度是针对每一个经理的。它包含着四个方向：自己评自己、老板评自己、部下评自己、左右同僚评自己，所以也就叫做“360度”。“考评”的内容包罗万象，具体细腻。每一个员工均以匿名方式提出意见。对每一个经理的最后评价，只有本人才能看到，其他所有人，包括他这个院长，都看不到。李开复相信，这样的考评制度，可以让结论最大限度地接近事实，同时又能让经理们的自尊不致受到任何伤害。他也相信，他的经理们一旦了解自己的缺点，根本用不着其他的强制力量，就会自动加以改进。这又表明，李开复的这一套约束和督促经理的制度，仍然是建立在对所有经理的充分信任的基础上的。
“考评”由若干问题和一张方格图组成。问题由所有员工以“赞成”或者“否定”来回答，其“满意程度”
的总评分数为“95”。现在来看具体内容：1。我的经理帮助我决定我的工作。
5442。我的经理确定了很高的但却能够实现的工作标准。
3。我的经理在计划方面做得很好。
4。我的经理按时完成了必做的事。
5。我对我的经理的工作效率有信心。
6。在工作中，我的经理给我反馈的时候是坦率和真诚的。
7。我能及时从经理那里接到反馈帮助我改进工作。
所有这些问题，很明显地包含了一个经理人员的两种最重要的素质。首先，一个经理的创新精神和决断能力如何？如右图的纵向坐标，越是向上则表明此项能力越强，如能进入A格，则表明分数最高；其次，一个经理的凝聚人心和与人合作的程度如何？如右图的横向坐标，越是向右则表明此项指标越好，进入B格，则分数最高。参与评估的所有人，均须在这25个方格的任何一个地方，以一个圆点来表明自己对经理的评价，被考评者则以一个圆圈来自我评价。据说，比尔．盖茨和斯蒂夫．鲍尔默通常的位置，是在最上一排但较靠左的方格，545表明这两个人都具有很强的创新精神和决断能力，这超过了他们与同事的合作程度。倘若一个人进入最下一排靠右边的方格，则表明此人是一个因循守旧、见事糊涂的“老好人”。微软公司的经理，大都是一些魄力很高，合群程度很低的人，但另外一些公司经理的情形往往相反。一个同时兼有两种长处，也即能够进入右上方C格里的管理者，极为少见。
员工的心理本来不易揣度，老板的权力也难能保证绝对公允。就像李开复承认的，经理不可能没有一点偏见。所以李开复很明确地告诉他属下的所有经理：“我没有权利看你们当中任何一个人的图。别的经理也看不到，只有你自己能看到自己的图。这样做的目的，是让我们每一个经理都能得到一些很诚实的看法。”如果这是李开复在试图以某种制度来确保经理公正地对待所有员工，那么他有可能真的找到了。我们从前述“360度考评”
看出，员工已经有足够机会对经理的表现给予评价，甚至这种评价的本身－－不管是出于敷衍还是出于真诚，也是一个考评指标。由此我们可以相信，希格玛大厦的经理们对于员工纵有好恶亲疏，也不至于影响员工546的公正立场。
“考评”的结果，看上去比10个星期以前“向比尔．盖茨汇报”还要精彩，这让李开复兴奋不已。他承认研究院所取得的成果超过了他当初的期望，但他仍旧抱着“不允许止步不前”的信念。他把所有经理找到身边，谈了两个小时。“我们不能高兴完了就回家睡觉。”李开复对他的经理们说。接着，他把一句话说了好几遍：Goodenoughisn't。这话的中文译文应当是，“‘足够好’并不足够好。”
其中明显地包含了永不满足的精神。
“微软的这种精神，是很值得中国人学习的。”李开复有一次对记者这样说。在他的见诸于报端的无数次谈话中，他从来没有自诩过微软有什么东西可以让中国人学习，他总是在说，自己是如何从中国的土壤中吸取营养。现在，在经理会议上，他的所谓“‘足够好’并不足够好”特别引人注目，他就是从这句话开始，用一种开诚布公的自我抨击态度来检讨他的经理团队：我们有三个很大的问题要改进：547第一，大家对待遇不满意。这是得分最低的一项。
我试图让大家做一些公平的讨论，但是大家的反应比较强烈。每一个人都认为自己的工资不够，很多大企业比微软的工资高。我们雇的是最好的人，应当有最好的报酬。所以我希望做一些事情，和总部重新讨论一下中国员工的工资，我还请人力资源部做一个调查，看看是否需要大幅度提高工资。
第二，我们做事情要经过很多官僚的步骤：买东西要经过很多环节；旅行报销要我来签字；搞一个合同，要经过财务部和法律部，谁不在就不能签。法律部要问美国总部，财务部要问税务部……规矩太多。这个情况要改变。
第三，工作时间太长，加班太多，和员工的家庭生活时间不能平衡。这要批评你们。做经理的不回家，下面的人都不敢回家。我主要是说沈向洋和张宏江。他们两个人拚命地做，别人就不敢回家啦。
我也看出我的不足。我以为大家都很愿意对我讲他们心里的话，可是我发现他们还是觉得我是院长，不敢讲，这是一。第二，我觉得我在公平方面做得很好，但548员工觉得我在管理方面不能完全公平。他们可能觉得我们有太多档次的工资和待遇。第三，他们希望从我这里学到更多的东西。看来我并没有足够好地去教导别人怎样解决一些组织方面的问题，也没有足够好地教他们在现在的工作中学到更多的东西。然后，他请所有经理投票，决定研究院最需要解决的问题是什么。
我们把前述种种情节集合起来，难免觉得微软的这群人真是奇怪。他们脑子里的念头似乎永远与众不同：别人说他们走投无路的时候，他们却信心十足；别人说他们好得不得了的时候，他们却说，“足够好”并非足够好。
也许真的就像李开复说的，
