创业立志书籍-第214章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
到直销模式各个细节的设计。但是最重要的一点就是他把这套体系建设成为一个人人可做的
科学体系，而不是仅仅少数人能玩的上乘艺术。
这个案例还说明了，在公司运作和管理中的科学体系，并不是一成不变的。一方面，科
学的体系肯定存在可以优化的细节；另一方面，看似非常完善的、非常科学的体系中，也可
能存在很大的漏洞。
纯科学的竞争是零和游戏
我是学机械出身的，多年以前曾经在从事制造加工的工厂里工作，现在我仍然对机械加
工行业的情况有所了解。后来，我又在系统集成、计算机销售、通讯、培训和咨询等许多行
业从业过。
在对这些行业进行比较时，我发现了一个令人非常惊讶的结论，那就是效率越高的行业
越不赚钱，效率越低的行业利润越丰厚。
效率越高越不赚钱并非怪论，很多人都体会到了这一点。
我以前所在的机械工厂，就其繁忙程度来讲，倒也是经常加班加点，但是一年到头每个
人平均一年创造的产值不足十万元，更别说利润了。
就微观来讲，在一个公司内部，情况其实也是如此。那就是越忙的其实越不挣钱，而越
挣钱的人其实越不忙。这并非戏言，也不是一个管理悖论。
现在流行的一种说法是：打高尔夫球超过标准杆的数目，就是你每个月工作的天数。高
尔夫打得越好，其实工作得越少。打高尔夫是一个比较昂贵的运动，经常打的人当然有较高
的收入，但是经常打的人显然也需要有较多的时间。
以此公式推断，世界上最著名的GE公司的前CEO韦尔奇，他其实每个月工作的时间是很
少的，因为他的最好成绩是标准的72杆。如果他没有足够的时间在高尔夫球场上练习，怎么
能够达到这个成绩呢？
/* 32 */
CHAPTER22。3 艺术与科学（3）
一件HUGO BOSS的衬衣在中国制造，加工费所得为12美元，品牌拥有者所得为36美元，
在纽约第五大道的商店里销售给顾客的价格是120美元。从产品的使用价值上来讲，对消费
者的实际价值完全由生产者创造。制造车间全都是高效率运转的流水线，这是最“忙”的环
节，但是制造车间的工人却只把最少量的钱装到了自己的口袋里面。渠道赚钱的比率最高，
为什么呢？原因有两个：一个是它本身的房租很高；第二个，也是最重要的一点，就是它的
销售速度其实是很慢的，它们其实是效率很低的。只有把低效率产生出来的成本分担到少量
的消费者身上，商业才能正向循环，否则就只有垮台。而品牌拥有者，他们其实是没有做什
么事情的，他们所做的仅仅是策划、营销（不是销售）和设计，但是却创造了最高的总价值。
这个案例典型地说明了一个最至关重要的商业原理，那就是纯粹的、科学的竞争博弈，
其利润趋于零。
这和前面所说的科学必将战胜艺术是相反相成的商业规律。一件衬衣，手工缝制，由于
难以重复，体现的艺术成分居多。和流水线生产相比，尽管对于个别人来讲手工缝制可能更
合身，但就全局来看，流水线生产无论在质量还是成本方面都占有绝对的优势。
流水线这种科学的组织生产的方式，被一个厂商掌握是绝对的优势，就像当年的福特汽
车公司一样。但是，这种科学工具被所有的公司掌握之后，他们之间又开始了新的零和博弈。
实际上现在加工制造行业正是呈现了这样一种“繁荣”的局面——到处都是忙碌的、具有良
好组织的生产工厂，到处都在生产廉价、优质的产品，但是他们就是不赚钱。
苏州是长江三角洲的一个工业重镇，它有两个主要的优势：一个是在长江三角洲靠近上
海；一个是苏州有大量的训练有素的工人。世界500强企业有超过100家在那里建立了生产
工厂。就在去年，苏州的GDP超过了深圳。但是了解苏州的人都知道，苏州人其实并不富裕，
他们的收入也不高。到他们的超级市场里面，看看人们的购买情况，就可以大体上了解这些
了。原因很显然，钱被资本家拿走了。但是，问题是资本家何以能拿走这些钱财的呢？这其
中当然有足够写一本书的原因，但最根本还是一条：在纯粹的“科学”生产环节竞争中，无
法创造利润。
无数的事实，证明了一个真理：现在靠科学生产已经无法创造利润，只能创造产值和就
业机会，科学绝对地提升了生产效率，但这绝不等于利润。
进而，我们可以推断，在那些艺术已经死亡，科学几乎无法取得进步的行业中，竞争所
呈现出来的态势竟然是零和态势，尽管这部机器高效地运转着。
利润的来源
本质上，利润的唯一来源就是竞争优势。除了行业在一些时段的波动因素以外，在那些
充分竞争的行业中，公司的利润一定趋于零，这是一个在经济学模型中已经被证明了的结论。
根据公认研究竞争的大师麦克尔？？波特所著的《竞争战略》一书中的有关分析，本质的
竞争优势其实就两种：一种是总成本最低，另外一种是产品差异化。这是很容易理解的，差
异化竞争其本质上也是回避竞争，降低竞争的强度。
对于任何一个实际的企业来讲，相信在激烈的竞争面前，它们都在以不同程度的各种方
式进行降低成本的努力，同时也在尽量地构造差异化。因为这两点已经深入人心了。
在本书中，其实我重点是在“推销”第三种创造利润和竞争优势的方案，而其他的篇幅
都是围绕着这一点所进行的辅助说明。这个方案就是把“艺术的东西科学化”，在这个过程中，
每前进一步都会为企业创造持续的利润。
对于一个高科技公司来说，在制造环节上，大家都采用了现代化的设备、科学组织的流
水线，在这上面的竞争已经成为了一个无法创造利润的零和游戏。于是这些公司纷纷将这个
部门以更低的成本外包出去，或者在劳动力更低廉的区域进行生产。
因为加工这个环节科学化程度最高，最有规律可循，所以也在客观上创造了外包的可能。
制造背后的研发，就不像制造本身那么科学。这个环节不像流水线那样易于组织和标准
化，同时这个环节又承担了创造差异化、创造领先产品的任务，它创造了较高的价值。就是
因为这个环节比较难于科学化和标准化，发达国家的企业才有机会领先于它们的竞争对手。
比如，一个美国的高科技公司和中国的同类公司比较起来，尽管美国公司在搞研发时，需要
支付更高的劳动成本，但是，它能以较为科学的方式组织研发，所以相对中国公司在效率上
存在比较优势，足以弥补工人工资的劣势。
/* 33 */
CHAPTER22。3 艺术与科学（4）
利润大多数来源于把没有效率的环节向有效率的科学方式转化的过程中，而不是来源于
直接采纳最终的成果。
当研发的某些环节的科学化程度相当高，可控性、可复制性非常强时，这些公司为了赚
取更多的利润，就会把这些固化的东西外包出去，以压缩成本，创造巨额利润。印度的软件
业繁荣就是这种转化的产物，从商业的性质来讲，这和中国的制造工厂是没有区别的。
相对于研发，营销受制因素就更多，更难于标准化、科学化。研发和营销的最本质区别
在于，研发主要是企业内部的事情，而营销却要受制于外部的千变万化的环境。正是因为外
部环境的千变万化，所以营销在公司的运作环节上必然是最无效率的，同时也是创造利润潜
力最大的环节。
从一个基本的项目就可以看出端倪。争取一个金额上百万、千万、甚至上亿项目的合同
是非常耗时、耗力的。但是，在整个运作过程中，真正对项目本身有作用的工作却是很少的。
不外乎就是一个较为合适的技术选择和方案，一个较合适的成交价，一个比较好的实施方法
和保证等。对项目本身而言，这些工作量加起来也只是很小的一部分。但是，对于厂商而言，
正是这个小部分、毫无效率的工作创造了主要利润。
大家的工作都消耗在多方博弈上面了。正是因为这种工作无法程序化和标准化，而且结
果不可预期，所以这种无效率的成本是不可缺少的。所有参加“游戏”的各方，必须为这种
无效率埋单。由于大家都在这个环节上承担了较为沉重的成本，在这个“游戏”中，一旦哪
一方在这一环节获得了些许的优势，这其实就是一个较大的优势。
厂商取得竞争优势的方法就是将这种无效的“艺术”区域，转换为有效率的“科学”方
法。其途径是多种多样的，每个行业的方式不同，每个企业也不同。
可以说，在同行中处于竞争优势地位的公司，总是在那些大家都没有效率的区域实施和
实现着相对有效率、科学化程度高的管理方案。
比如思科公司，他们生产的产品与电信应用的其他设备相比，是最难以确立竞争优势的。
因为这种产品是开放的，可参与的竞争对手就会特别多。从行业特点来看，这个行业很容易
形成像PC制造业一样的微利润行业。
但是，思科通过有效率的科学化前端管理，相对于竞争者而言就制造了巨大的比较优势。
比如通过思科的定位，它成为了Internet代言人，坐上了这班免费的、快速前进的大巴。在
前端市场运作的有效性方面就大大地超越了对手。它在前端游戏规则的领先表现在各个方面，
它制定了游戏规则，从而大大地提高了销售的效率，所以能够创造超额利润也就顺理成章了。
微软公司的例子非常清晰地展现了其利润的根本来源是对前端效率的提升。在微软统治
世界之前，计算机操作系统被多个公司提供的UNIX系统以及苹果公司的图形操作系统霸占。
彼此之间为了竞争一个项目，要进行巨大的投入。在销售环节呈现出成本高、效率低的特点，
因此售价也必然会非常高。
微软认定了个人计算机将会普及的趋势，就像福特认定汽车将会普及一样。于是，微软
公司执行和福特公司一模一样的理念，那就是要薄利多销。他们做的就是提供开放的低售价
的操作系统，这样做带来了两个巨大的收益：一个是市场的扩大；一个是前端销售成本的下
降。微软的做法相当于把手工艺品变成了大规模制造，进而形成了垄断优势，使得销售前端
这种极难以科学化、规范化的部门变成了“发货平台”，而竞争者却必须承担高昂的前端无效
率成本。
IBM公司则是另外一个类型的案例。由于它是如此的庞大，其产品包括计算机相关的各
个领域，以至于它的竞争对手如此广泛，以致于竞争对手销售的廉价的产品对IBM形成了各
个击破之功效。1992年，IBM的亏损达到创纪录的49。7亿美元，人们普遍认为这种纵向一体
化的公司已经过时。
1993年3月，郭士纳就任IBM公司 CEO。他发现当所有的公司都在卖产品时，在单一的
产品上IBM并不具备竞争优势。于是他们改卖解决方案，通过改变游戏规则，让用户忽然醒
悟——“原来我真正要买的是解决方案”。IBM所用的方法就像苏格拉底的助产士辩论法一样：
他声称，自己其实并不掌握真理，真理存在于每个人的头脑中，只是没有正确的引导使其生
产出来。
当用户的头�
