超越蓝海-第5章

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现代企业需要现代的企业文化。对企业文化内涵的研究，不断地提高了文化的附加力，是企业核心竞争能力的重要内容。那么中国在加入WTO后，企业将如何应对这种文化的看似无形却有形的竞争呢？国内企业还沉湎于“价廉物美是一个永远的胜律”的认识中，没有认识到“产品文化”的价值。企业家将如何从企业文化的层面来更新各自的管理理念、产品文化呢？
1。　产品或服务层面
这一层面上的文化营销就是推出能提高人类生活质量、推动人类物质文明发展的产品或服务，并能引导一种新的、健康的消费观念和消费方式。
2。　品牌文化层面
品牌有无竞争力，能否成为名牌，并不主要取决于技术物理差异，而在于品牌是否具有丰富的文化内涵。红豆集团的“红豆”服装，其品牌“红豆”，在创始初期就采用了文化创意手法，借助人们早已熟悉和热爱的“红豆诗”，赋予品牌一种强烈的文化色彩和人文情感，提高了其品位，赢得了个性化的竞争优势。
3。　企业文化层面
即在营销过程中，要将企业优秀的理念文化、行为文化、物质文化、制度文化通过整合有效地传达给社会，以塑造良好的企业形象，反过来又有助于各项营销手段与技巧的顺利实施。麦当劳采取的措施也是国内一些企业常用的方法，只不过是把这些方法认真地贯彻执行了而已。公司并不是以高薪留人，而是调动员工的积极性，让他们与企业共同成长。
1948年出现的第一家麦当劳餐厅，标志着一种新的生活方式也随之向全美各地蔓延，以至于后来成为美国文化输出和影响全世界的一个极其强大的武器。
30年前，美国人每年花在快餐食品上的费用为60亿美元，而到2000年，这种消费已高达1100亿美元。
西方餐饮文化进入中国后，其无往而不胜的经营方式，让国人产生疑问：西方餐饮文化到底有何奥秘？
有关麦当劳的这组巨大数字，传达着两个事实：一是餐饮文化成为外国企业在中国市场进行“文化竞争”的先驱。随着中国加入WTO，越来越多的外国企业必将进入中国这一庞大市场，高举“文化竞争”的旗帜圈地圈钱；二是文化竞争将成为未来国内企业与外资企业进行“商战”的主旋律。事实上，这样的战斗在麦当劳、阿迪达斯、耐克等国外名牌进入中国后就已打响。在未来市场竞争日益激烈的情况下，忍气吞声绝不是办法。我们需要发掘自身文化、发展自身文化的价值，并创造性地将它融入企业的管理、生产、销售与服务的每一个环节，让其发挥最大的竞争力量，创造出一个无人竞争的文化竞争真空区。
七、用服务差异化创造竞争真空
服务差异化，是指服务型企业面对较强的竞争对手而在服务内容、服务渠道和服务形象等方面采取有别于竞争对手而又突出自己的特征的措施，以战胜竞争对手，在服务市场立住脚跟的一种做法。目的是要通过服务差异化突出自己的优势，与竞争对手相区别。
随着买方市场的到来，相同功能、相同质量的产品越来越多，消费者凭借什么来进行选择呢？除了产品的不同，更重要的是因为服务的差异化，这一点已经成为竞争者之间的竞争利器。比如同样是服装专卖店，为什么有的生意火暴，有的生意清淡呢？除了服装店在天时――良好的产品、地利――所处的非常好的地理位置（人流量大，且有较强购买力、目标消费人群多）、人和――在其经营区域内有较好的品牌口碑之外，服装店的差异化服务策略也是非常关键的。“品牌差异化＋产品差异化＋服务差异化”才是服装店的生存立命之本，没有这些，一切都无从谈起。
虽说是三流的企业把服务视为“杀手锏”，但服务的重要性是所有企业都不应忽视的。一个成功的市场定位战略必须考虑到顾客对产品的核心定位的已有认识，决定产品核心的应当是哪些服务需求会被顾客认为是十分重要的，而哪些需求又是竞争对手所没有或很少满足的。企业所要选择的正是那些没有被满足的，又对顾客极为重要的需求。
在选择服务定位策略时，服务的三个特征：无形性、差异性和不可分离性，给出了服务型企业市场定位的不同选择。选择哪项服务能给公司带来效益，既不能落后，也不能超前，以符合公司战略发展的中长期目标为好。通过采用差异化的服务，又能为企业制定市场定位策略提供现实依据，企业可以从多个角度实现自身产品的差异化。
海尔多年来一直以“服务和质量取胜”，让顾客在市场上一见，就能联想到海尔的服务内涵。红地毯服务和“五个一”工程早已深入人心，海尔的产品品质真的是最好的吗？也不尽然，但海尔企业所倡导的服务理念是最好的。对于普通消费者来说，产品不怕坏，怕的是维修的时候没有人负责。在众多厂家相互推诿时，海尔能站出来说：这是我们的错！消费者会怎样？记住了你，海尔的服务！
据报道，美国西南航空公司为了安抚不断投诉航空服务的顾客，还专门设立了一个“首席道歉官”。他每天的工作就是不停地给投诉者打电话、写信致歉。
服务的差异化，由此可见一斑。
下面以一个足疗馆的改变为例，说明服务差异化策略的效果。
有一家足疗馆在开业之初就给了自己一个明确的定位设计，即采取与强手拉开距离，在业态、名称、口碑、营销、服务等等方面与对手形成反差的设计，以此凸显自己的特色，并产生强烈的集客力。具体采用的方式是，以“扩宽市场外延”来制定差异化营销策略，进而使这个足疗馆与其他竞争对手拉开了距离，摆脱了竞争的威胁。以下是具体的服务差异化措施。
1。　市场渗透差异化
刚开业时，这家足疗馆老板注意到传统足疗馆的经营品种太单一，于是，开始向保健按摩市场和推拿理疗市场渗透，使它成为既可解乏又能理疗之处。
2。　产品（服务）开发差异化
服务上围绕着满足顾客需求的目的，推出了喝着咖啡看风景、从头（洗头）到脚（浴足）都舒服、饱览商场生意经、报纸杂志随意翻、益智玩具尽兴玩、出行时刻帮你查、商务洽谈巧安排等新项目。
3。　市场开发差异化
这家足疗馆老板按照顾客的“消费链”进行人性化服务设计，把足疗馆开发扩展成为集咖啡馆、礼品店为一体的综合性多功能休闲场所。
4。　多样化差异化
为满足顾客需求并使其享受到实惠，这家足疗馆展开“交叉营销”：凡喝咖啡、进行足浴或买礼品者，皆获赠一张不限服务项目的5元折扣券。结果从少到多，小小足疗馆只在原有经营面积上加大“复种指数”，就成了多功能的综合休闲馆。
开业后，这家足疗馆提出了“小小足疗，服务到家”的口号，苦练服务内功。并将整洁、卫生列为最重要的一项服务标准。老板对员工的要求是“一天一个新变化”。
先从足疗馆的“三个必须”开始。床单必须铺好，达到线条统一的标准；被子必须叠成四四方方的“豆腐块”；物品必须摆好，定点放置。不仅提出这些要求，更想尽一切办法将之落实到底，将所有的工作细分到一个流程、一个动作。把繁杂的问题简单化，简单的问题重复化，重复的问题习惯化。
他们在苦练服务内功的同时也没忘记开拓市场。当生意步入正轨后，他们把旁边的铺面盘下来，引进了新的理疗方式，还专门辟有日式榻榻米包间，用作保健室或为客人提供商务会客之便。
随后，他们又展开了“服务价值战”。先是服务“消费升级”――扩大沐足外延，跳出沐足做服务。例如针对来消费的大都是中小企业业主的特点，开设信息服务。在休息室摆放最新财经和企业管理图书及报刊，使他们在享受沐足的同时，抽空阅览新知识；另外还考虑到这些消费者常年在外奔波，又向他们提供了飞机、火车、长途汽车时刻表，便于他们查询。再就是服务“每季一新”――即根据季节变化，随人而动，开展“特别关爱献给特别的您”活动……优质的服务，再加上周边随势而起的几家休闲店的开张，这家足疗馆人气越来越旺，获得了极大的成功，为自己赢得了无人竞争的真空地带。
由此可见，当面对竞争强敌时，作为弱者，只有寻找新的战法：不与强大的对手拼价格，而是做增值服务，即想办法在卖出产品的服务过程中创造出顾客需要的新价值。让服务来为自己撑起一片晴空，不失为一个很好的竞争真空策略。
八、学王熙凤八面玲珑创造竞争真空
看过《红楼梦》的人都应该知道王熙凤吧？就贾府中女性的地位来说，首先是掌握一切实质性权力的贾母，然后是备受贾母宠爱的宝玉和各位孙女，最后才能轮到她这个外姓的孙媳。她的地位并不算高，但在贾府中的作用却举足轻重。贾府中的事务，无论大小，均由她负责，甚至连贾母、秦可卿这些重要人物的丧事都由她一手操办。
国内休闲企业的处境其实和王熙凤是相当类似的。不仅要迎合消费者，还要面临国内外同行的双重竞争。在这样的情况下，国内休闲企业如何在贾府――国内市场中立足，如何扮演好王熙凤的角色呢？
1。　如何讨好贾母
要想在贾府中获得一席之地，就必须学会讨好握有生杀大权的贾母――消费者的欢心。
王熙凤很善于讨好贾母，把贾母的喜好了解得一清二楚，甚至以贾母的喜好为自己的喜好：吃饭时会为贾母挑选松软的食物，听戏时会为贾母选择热闹的曲目，闲聊时专挑让贾母顺耳的话说，甚至在处理贾琏的外遇时都是以贾母最能接受的方式。她会赞美贾母喜欢的贾兰，也会羞辱贾母厌恶的陈姨娘……总之，王熙凤时时事事都会以贾母为中心。
对于企业来说，也要善于从各个方面讨得消费者的欢心：产品的口味要随着消费者需求的变化而时时变化，包装的样式要根据消费者喜好的改变而不断改变，销售策略的制定要根据不同消费者的特征有所区别，产品的文化内涵要不断注入与消费者追求相符的元素，企业形象更是要符合消费者的心理预期……总之，就是企业时时事事都要以消费者为中心，从生产到销售，从产品到企业自身，各个环节、各个方面都要获得消费者的认同，不断地为消费者提供购买理由，成为消费者心目中的王熙凤。
2。　如何与宝玉等人相处
要想在贾府中生存，就不能与贾母的各位宝贝孙子、孙女――国外知名大品牌发生冲突。
王熙凤十分清楚，各位宝贝孙子、孙女是贾母眼中的宝，他们在贾母面前的一句话比别人的十句都强，这些人不仅不能得罪，还要处好关系，因为关键时刻还要指望他们帮忙。黛玉还没到贾府，她就早已把一切打点妥当；每次怡红院受到威胁，都是她从中斡旋；搜查大观园时，她更是小心谨慎……正因为有了这些铺垫，王熙凤才得以在“生辰风波”中最终取得胜利。
目前，由于“西化”趋势的加强和人们对新潮事物的追捧，国外大品牌一直受到广大消费者的青睐。在这种情况下，国内企业对国外大品牌的应对策略应坚持“不碰”原则。以对那些大品牌产品完整的认识为基础，在价格上不碰：基本上保持比大品牌的价格稍低；在品类上不碰：生产与大品牌