[管理]职业经理人的变革经历-第9章
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厂务副主任（相当于行政副经理，厂务主任胡越在李卫加入前被老板炒掉了）张新江：中专毕业，50多岁，平时也只是负责厂房修缮等事务，对人力资源管理可谓一窍不通，让他做总务主管吧。
物控主任黄胜：高中毕业，实际上负责的仅是仓库这一块。就做仓库主管吧。
业务主任秦立章：大专毕业，原来在内地国营企业做工程师，刚进利风时是做技术副主任，后来调到业务部做主任。据老板和老板娘讲，他的沟通能力很差，脾气很大，得罪了很多客户。他现在实际上负责的工作主要是报价而已。让他做销售兼报价工程师。业务部就改成营销部，由马副总兼任营销经理。
财务主任方朴风因为月底辞职就不用降职了。
财务总监助理张涛，让他担任往来会计，负责应收和应付这一块。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第12节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第12节
作者： 青原樵夫
人事主管许庆功，高中毕业，40多岁，人比较老实，主要负责是一些社保、暂住证等外勤事务性的工作，对人力资源肯定不熟，让他做副主管。
人事副主管靳茜，28岁，大专毕业，人看起来比较勤快，学习能力也还不错，虽然不懂人力资源，但只要上司会培训，应该还是有发展的潜力，让她做人力资源主管，许庆功负责一些外勤事务性的工作。
所有的技术都集中在技术部，技术部集中在技术主任一人身上，必须加强生产部和品质部的现场技术能力，招聘生产工程师、工业工程师（PE/IE）和品质工程师（QE），技术和管理分两条线，免得官本位的思想让员工在职业发展通道上打架而导致人才流失。
将这些主任降职还只是打算，在没招到几个经理之前，不能让他们知道，但可以先进行组织结构的设计。
如果按照以上组织结构，李卫初步拟定这两个月的工作，李卫明白，现在还不能去搞品质管理体系文件和行政管理体系文件，手下得力的人都没有，搞这些“虚”的东西只有死路一条，只有先将货做出去，满足客户需求才是上上之策。
初步的计划李卫不想拟得太细，只拟一个框架，李卫根据以往的经验，对一个企业细节的情况真正全部摸熟，最起码要有3～6个月的时间，今天认为这是一个大问题，可能过几天自己会发现一个更大的问题，或者因为人员的变动而需要调整计划，所以，变革初期的工作计划最好只做三个月内的工作计划，三个月情况熟悉后再做更长期的计划。
日期：2007…8…8 9：41：53
二、改革组织结构
李卫没想到反对这个组织结构最激烈的就是马总监，李卫将组织结构图交给林总、马副总和马总监一份，马总监看完后，马上表示反对，他认为自己只管一个生产部门太少了，他应该管技术、生产、品质、PMC，而且，他认为PIE应是独立于生产的一个部门。当天的讨论，争执得很激烈。
当天的讨论没有结果，林总让大家再考虑一两天后再讨论，讨论完后，马总监马上到马副总办公室，关起门来商量什么。
过了两天，第二次讨论，马总监和马副总的意见出奇的一致，马总监同意马副总管技术和业务两块，但马总监认为自己有能力管技术、生产、PMC三个部门，老板娘担任财务总监，下设财务经理。李卫看到自己处于弱势，组织结构调整，涉及权力的重新分配，李卫知道要适当妥协，于是同意马总监管理生产和品质两个部门。老板也认为既然马总监表示有能力，就让他管三个部门。
组织结构不能妥协太多，马副总管营销和技术部，如果生产总监管生产、品质、PMC三个部门，老板娘担任财务总监下设财务经理管财务部，那么总经理岂直接管的只有行政人资部？岂不是把总经理架空了，这样就没必要设立总经理了。话一挑明，老板就明白了，马上同意李卫的方案。
最后决定，马副总管技术和营销两部门，下设技术和营销经理；生产总监管生产和品质两部门，下设生产和品质经理；老板娘仍然担任财务总监，下设财务经理，等以后财务经理熟悉了之后，退出来负责审计，不直接管财务。至于PIE，生产总监和李卫还在争执，生产总监坚持PIE独立出来。
第三次讨论组织结构，李卫发现马总监和马副总完全站在同一战壕上，马副总说的马总监马上支持，马总监说的马副总立马支持，李卫已经明显看到他们是在联合攻击自己，李卫不想和他们继续耗费精力：一个400人的小企业，有必要单独设立PIE部门吗？
最后林总还是觉得李卫的话有道理，同意了李卫的意见。但马总监提出，技术部马祥安和品质部张晓杰还不具备经理的能力，只能做副经理。于是第一次组织结构就变成：
这次组织结构的调整，将助理、组长等层次取消掉，组织结构从7个层次精减为5个层次，李卫决定等几个部门经理招到后，再正式宣布组织结构的变动。
4月底组织结构公布后，张晓杰就上来找李卫抱怨：
“李总，您上次讲的《组织结构的设计》课程，中小企业组织结构尽量要扁平化，一个管理者的管理幅度根据工作性质的不同，一般在3～8个直接下属，哪有管2个直接下属的呀，很明显是因人设岗嘛！”
不管张晓杰是否猜到，李卫不能告诉他内幕，只能用“这是老板、老板娘、我、副总、总监五个人商议多次的结果”来堵住他的嘴，过多的话，也没必要去解释。
日期：2007…8…9 11：28：24
三、建立改革队伍
大型企业与中小企业招聘经理人的要求是不同的，大企业的各种系统已经建立，不管是总经理、经理还是工程师，都只是这个机器系统当中的一颗螺丝钉，所起的作用是锦上添花的细节完善工作。而中小企业不同，它缺乏系统平台支持，他需要一帮经理人能为之建立一套系统，ISO9000、TS16949、ERP、营销体系、人力资源体系、技术管理体系、生产体系等等，是属于发动机而不是螺丝钉的工作，需要的是根据中小企业的现实，参考一些优秀大中型企业的管理，对中小企业进行量体裁衣的创造性工作。一个是管理工作，一个是管理变革工作，一个侧重稳定，一个侧重变化，这是完全两种不同性质的工作。
大公司有完善的制度、流程，只要熟悉这些规则就知道进行日常的管理，而中小企业没有这种管理平台。打个简单的比方：首先要搭台，然后才能唱戏，这与在别人搭好的台上唱戏是两码事，有的人只有唱戏的本领，却未必有搭台的本领，或者有的人根本不想搭台，只想唱戏。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第13节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第13节
作者： 青原樵夫
举个例子：在中小企业，大家的经验都存在自己脑中，数据的收集是缺少系统支持的，如果招一个生产计划及物料控制经理（PMC经理）进来，在缺少数据支撑的情况下，他会根据初步了解的一些粗略信息来做生产计划和物料需求计划，这样的计划是生产部门接受不了的，因为准确率肯定不高，于是生产部门就会指责PMC经理只懂得理论，实际操作起来瞎搞一通，甚至还不如自己做的好，乃至不断向高层投诉，高层也不懂其中的因果关系，问题多了就批评PMC经理。PMC经理在多次受指责后就会抱怨：公司以前管理基础太差，产能数据缺乏、仓库数据不准、采购前置期无法确知、生产周期不稳定、标准损耗数据缺乏、甚至BOM表都没有。这些数据缺乏是导致计划不准的原因，于是他开始亲自收集各种数据，却把本职工作丢在一边，结果花了几个月，数据也没收集好，其他地方问题又一大堆；或者逼着其他部门要数据，却不知道如何指导他们建立数据体系以取得数据，于是双方互相指责，结果满腔激情进来，一腔怨气离去。就如胡润做中国富豪榜，因为中国不像西方一样，企业和个人的税收数据都是公开透明的，自然其中国富豪榜的准确性大打折扣，但不能说胡润做的方法是错的，随着国内各种信息的一步步透明，他的富豪榜肯定会越来越准确。因此有变革经验、懂系统的PMC经理，他不会自己去收集数据，他会指导各部门建立收集数据的流程、制度、报表体系，指导各部门如何收集数据，并寻求上司支持，根据主生产计划逼迫各部门有计划有步骤的收集完善各种数据，随着数据的完善，他的计划准确率则越来越高，产值不断上升，他的业绩也就一步一步展现出来。如果讲到如何做生产计划和物料需求计划，相信一般的PMC经理都懂，但在没有数据一片混乱的情况下如何找准切入点，有条理有步骤有组织的建立生产计划和物料需求计划系统，则是另一门课题，也就是说：在资源最缺乏、最糟糕的状态下如何组织开展工作，则不是每个PMC经理都懂的。懂得如何在缺粮少弹的情况下组织战斗并且取得胜利，这就是一般管理者与管理变革者的区别，这就需要丰富的经验和应变能力，因为每个战斗环境都是不一样的。
有的经理人在大中型企业有较完善系统支持的平台下能很好地工作，但到中小企业变革建立一套系统，则不是强项，招到一个缺乏创造力，对系统不熟，只懂管理而不懂管理变革的经理人，他会生搬硬套不分阶段、不分时空将大中型企业的制度和流程全部搬过来，只有那种大中型企业和中小企业都工作过的人，非常了解中小企业异同的人，深谙中小企业文化的人，有系统思维，适应能力强的人，才是中小企业经理人的优秀人选，这种人知道什么时候该穿什么衣服，知道如何对诊下药。这就是中小企业的人到大中型企业容易适应，大中型企业的管理者到中小企业难以适应的原因之一，而且在大中型企业借助一个系统平台成功的经理人较多，但到中小企业进行管理变革成功的经理人比例就少很多了，李卫看过有一些大中型企业的经理人一到中小企业，特别是缺乏中基层工作经验的，面对一大堆问题，很多人根本就找不着北，无法一眼洞察问题的本质，结果没几个月就被迫离开，其中不乏一些有优秀学历和大公司背景的职业经理人。即使学过组织变革方面的课程，但管理变革过程中可变性因素太多了，实践起来可能捉襟见肘，因此，到中小企业的经理人所具有的素质要更全面，不仅要懂大中型企业的管理，而且还要懂如何变革，不仅要懂理论还要有实践，最好参与过中小企业的改革，而且不但要目光远大，还能从脚下做起。
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