[管理]职业经理人的变革经历-第55章
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除了企业、行业环境和法制、道德的因素外，职业经理人的技能与素质欠缺也是一个重要的因素，中国的应试教育限制了职业经理人的发展，西方MBA教育本是把强者培养成更强大，而不是把懦弱者培养成强者，而中国的MBA应试教育却好像有点相反，MBA的教育很大程度上也脱离了中国实际，更像把经理人培养成美丽的盆景，不少人考MBA或职业资格，只是为了一种身份和资质的象征而已。有实际经验的可能综合知识缺乏，有理论的可以缺乏实践经验。李卫在伏特狮审核公司时了解到，伏特狮的采购主管，做过工程、采购、品质等几个职位，自然其综合管理素质较高，考虑处理问题更周到全面。而中国职业经理人相对西方职业经理人更显得技能单一，素质相比西方职业经理人还有待提高，李卫至今认为自己的技能和素质和西方职业经理人相比差距甚远，顶多算半个职业经理人。
李卫曾经看过一个案例，可以说明中国人在职业化进程上还有多远：
某企业引进了德国的设备，然而调校时无论如何都达不到应有的精度要求，德国厂商派来了一位年轻技师，当他看到中国老师傅蹲在设备旁拧紧设备底部的螺帽时，严厉进行了批评。一身整齐工装的德国技师仰卧在地，平挪到设备底部，头部位于螺帽的下方，用专用扳手将螺帽拧了三圈半——不多也不少，在德国技师的提示下，中国老师傅才发现螺帽与设备底部都有相应的标示。德国技师解释，只有平卧才能够保证螺帽与设备底部平行以及用力均匀，三圈半是经过严格的安装测试得出的标准数据，只有这样才能保证螺丝的松紧程度适中，不会因为额外的张力使设备零部件产生难以察觉的轻微变形而影响加工精度。
中国技师安装齿轮装不进去时，通常会抡起锤子敲进去，而德国技师会拿着砂纸、小锉刀一点一点加工，直到完全吻合为止——经过德国技师的安装调试，设备神奇地恢复了效能，这些德国技师并没有显赫的学历，只不过是一个普通职业学校（相当于中国的中专、技校）的毕业生——他们认为这一切再正常不过，因为他们从学校到企业都是接受这样的训练。
打开德国技师的工具箱，会发现和中国技师的工具箱不太一样，德国技师的工具箱整齐地排放着他工作所要用的各种工具，工作时像手术大夫一样，将所有的工具都放在触手可及的地方，多大的螺帽用多大规格的扳手，每一步操作都使用相对应的工具；而中国技师的工具箱，往往都只有几件主要的工具，且非常凌乱地摆放，不管是拧多大规格的螺帽，基本上都是一把扳手打天下，工作完了油污也不擦干净就放回工具箱内。
从这个案例可以看出，非职业化的中国人与西方的职业化差距有多远，这其中自然也包括中国的经理人。
有人认为应该对职业经理人进行资格认证，可是58。29％的经理人认为证书与职业经理人无关，职业资格认证不过是应试教育思想的延伸，李卫看过一些职业经理人资格认证的题目，有点赵括纸上谈兵的味道。就如英语六级、TOEFL、雅思、会计师、律师这种技能型的知识可以通过考试获得，而魄力、气度、洞察力、战略思维、创新思维、应变能力、变革能力、谈判技巧等应用型的综合素质，如何考得出来？即使当今大量的前沿心理测量工具，其有效性也不过60％而已。可能一个财务、人力资源、法律、英语等都考100分的，做总经理并不合适，就如让任正非、柳传志、张瑞敏、牛根生去考职业经理人，估计都难以及格。而且，市场的竞争是非常激烈的，今年考到了资格证书的人，不代表他三年后就能在市场竞争中取胜，证书是死的，市场竞争是活的，将军是在战场中培养出来的，不是军校考出来的。所以，选一个总经理也不是那么好选，不然蒙牛集团选总裁怎么会请中科院心理研究所的科研小组参加，将所有先进的人力资源测量工具都用上，设置四道关卡，选出来的还不能保证是最好的。美国总统的选举方式只能保证不会选到最差的，却不能保证能选到最好的。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第74节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第74节
作者： 青原樵夫
私营企业也有难处，他们很想建立现代企业制度，希望职业经理人来管理企业，把企业带入更高的平台；另一方面，又没有可以信赖的职业经理人，企业就只好在家族管理的层面上徘徊。
很多中国人一提到企业的规范化，马上就联想到职业经理人一词，似乎只要职业经理人优秀则一定能带领企业做大做强，却忽视了一点：中国私企老板的职业化程度普遍偏低也制约了私企的发展！
中国历史上从未出现过类似于欧洲文艺复兴这样的人性精神洗礼运动。国人普遍未形成欧洲人那种尊重人格尊严、人性至上、以人为中心的基本价值观，绝大部分人缺少人文精神，缺乏对人和人性的尊重、对人文主义的崇尚、对民主自由的理解、对封建专制的排斥、对客观真理和科学原则的承认、对人深层次心理需求的理解。这也直接影响到民营企业老板的思维和行为方式，中国人办企业的普遍心态是——靠机会发财，靠资本运作发财，靠超常规运作发财。绝大多数老板缺少从内心尊重人才、尊重员工、以人为本的管理思想，而是一种纯粹短期利用的价值观，眼中大都只有“效益和利润”思想、亲缘思想、自我崇拜思想、帝王思想，只要赚到钱，至于员工工资生活福利等根本不予关心。
李卫研究很多私企变革案例发现，真正有独立思想人格和人文素质的职业经理人很难长期在一家灰色文化的企业中工作，因为灰色文化企业老板的文化形态通常都是独裁型、封闭型、小农型，两种思想意识形态的人在一起工作，双方的思想、对事物的看法、对具体问题的处理方式和角度完全不同，一个站在企业角度，一个站在忠于老板个人的角度。
灰色文化的企业管理者大都有这么一种心态，要在精神上压倒自己的部属。在他们的潜意识中，要求部属不仅在工作中要听命于自己，而且还要在思维方式和思想观念上跟自己完全一致。稍有差异，则认为他们是清高孤傲、看不起自己，于是千方百计从工作上挑出部属的纰漏和毛病，然后上纲上线加以夸大，以证明自己比部属更强，从而迫使部属在精神层面上臣服于自己。李卫发现，老板在11月后挑自己的毛病简直到了吹毛求疵的地步，现在回过头来想想，事情本身的对错对于老板来说可能不是最重要的，迫使李卫在精神上臣服才是最重要的，就如陈经理所说，在中国，几千年的小农意识，老板绝对容忍不了功高震主或个人魅力强于自己的部属。
如果职业经理人坚持自己的思想，不愿真正对老板表示臣服，时间一长他就得面临被“炒鱿鱼”的境地，即便他的工作做得再好也无济于事。很多老板宁愿要那些工作做得差一些、但在精神上臣服于自己的部属，而不愿意要那些工作做得好、精神上保持独立的部属。
李卫在一年的变革中发现，这种灰色文化已经深深影响了每一个老的管理人员，他们和老板一样，都喜欢听话的而不是有主见有能力的部属。
因此，李卫认为，当前的职业化进程中，老板的思想改造和职业化训练尤为迫切和重要，很多老板只知道一味抱怨指责职业经理人，却忘了职业经理人需要与职业董事长相互配合才相得益彰，只一味地要求职业经理人是片面的。从学习接收新知识的速度来说，中国经理人的进步远比中国董事长的进步要快，西方的董事会是专家型董事会，中国的董事会是纯资本型董事会，其中高下立判。西方企业的董事长知道有所为而有所不为，尊重制度，与职业经理人有过职权分工则不会轻易触犯，把自己置于制度之下，而中国的董事长大都把自己置于制度之上。儒家强调君仁而臣忠，因此，中国的董事长应先学会如何自律如何做仁君，再要求经理人成为良臣忠臣，如果自己不自律成不了仁君，自己都不以身作则，怎么能苛求经理人自律以身作则成为忠臣良臣？所以，从这一点上来说，中国的董事长们更应加强培训，如果董事长们都不“懂事”，家长都不懂事，怎么指望自己的子女们懂事？商学院应该给老板们开设一门课程叫做《如何做个职业的老板》，而不是让老板和经理人一窝蜂都去学MBA、EMBA，光学一些管理工具，刘邦、刘备学的课程，与萧何、张良、韩信、陈平、诸葛亮学的课程是不一样的。李卫认为，中国企业的问题，董事长、职业经理人、外部环境应该各负40％、30％、30％的责任，外部的环境不能一下改变，那只能要求董事长和职业经理人改变自我，职业董事长与职业经理人是相互影响的，一方的职业化可以促使另一方更职业化，起着良性循环，反之则恶性循环。
李卫认为，中国缺少世界级的民营企业重要原因之一就是因为中国人的职业化程度不够，而国人职业化程度不够与信仰、法制、市场化等大环境有不可分割的关系，所有因家庭、学校、社会教育缺陷导致的职业化程度不高的教育成本，全需要企业来买单，企业承担了本不该承担的教育和塑造职业素质的责任，而且还未必能塑造得像西方企业这样职业化，因而导致中国企业管理成本高，难以达到西方国家的人均水平。
以华为公司为例，华为虽然是个大公司，在国内民企中无人能超越，但其文化说到底依然是封闭的文化，缺乏职业经理人生存的土壤，当面对思科、爱立信等跨国公司时，其还是个土八路，并不职业化，所以华为公司在人均效益为IBM等西方企业的1/2。5时，再往上升就很难了。因此华为经理人的职业化进程速度决定了其人均效益上的提升速度。如果任正非不能再一次超越自我，引进职业经理人群体，勇于变革，他就不能达到松下幸之助、盛田昭夫这样的高度，虽然任正非智商未必差过他们。在引进职业经理人上面，富士康的郭台铭就做得更出色，敢聘用一帮有国际化背景的职业经理人，勇于接受外来文化的冲击，如聘请在丰田工作十多年的戴丰树担任营运总裁，聘请苹果副总裁蒋浩良担任数字产品事业群负责人，聘用陈伟良担任执行长等等，其外聘职业经理人基本占了高管团队的半壁江山。而华为所有的人都是任正非的思想调教出来的，思想同质化，没有一个人能超越任正非的思想高度和宽度，个人权威太重，传统家长余风太浓，人治的企业培养出来的接班人一代将比一代差，当年华为的成功恰恰是今天华为国际化、职业化的障碍，任正非只有创造职业经理人易生存的土壤，引进职业经理人群体，让各种不同文化进行碰撞融合，华为才能在管理上达到西方标杆企业的水平。
中国职业经理人的土壤还没有形成，不过，已经在萌芽�
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