[管理]职业经理人的变革经历-第50章

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那么容易，实在不行，还可以引进新股东融资。但李卫明白，利风再想翻身腾飞，难度将是以往的数倍！　　　　
　　李卫回想这一年的改革，老板的表现特别像《走向共和》的那一幕：都在提要“立宪”，要“共和”，但又超越不了眼前的既得利益与对现有结构的利用，结果就有了近百年的徘徊。　　
　　凡事有利亦有弊，从另一个方面讲这也未必是件坏事，李卫断定，林总之后还会碰更大的壁，如果林总之后经历这些挫折，能深刻的自我反省吸取教训，那未尝不是件好事！　　
　　以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以明得失。说起来是容易啊，但几个人能真正时刻铭记于心并身体力行呢？　　　　
日期：2007…12…5　10：07：25　　　　
　　第十六章、自我反思　　
　　失败者多为自己找借口，成功者多为自己找方法。　　
　　李卫不是成功者，但希望有一天能成功，所以学着成功者一样找点方法。　　
　　一年来对利风的改革，应该评价为“打基础年”，而不是“收获年”。这个基础是：　　
　　建立精英团队并有效融合：不是招到人就表示精英来了，还需要用企业文化进行有效融合。　　　　
　　打好管理体系基础：这套管理体系是非常有效的，实用性非常强的一套体系，是利风练好内功的“法宝”。　　
　　吸引大客户：吸引到了两家优质大客户，特别是伏特狮，无论单量、利润率还是发展前景，都是非常好的。　　
　　营业额和利润：唯一遗憾的是，营业额和利润没有达到预期的目标，老板订营业额目标是4000万，利润400万。结果营业额差200万，利润差220万，不过，2005年是有史以来老板供设备最多的一年，16年来总资产才2000余万，2005年一年供设备就花了450万，占了1/5强，而且设备闲置率非常低，如果没这么疯狂买设备，而是按正常需求购买设备，李卫相信2005财年利润可以达到400万。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
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　　　　　　　　　　　　《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》　第67节　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》　　　　第67节　　
作者：　青原樵夫　　　　　　　　　　　　　
　　铝料涨价、行业逆市萧条、油价上涨、Rohs/Weee环保指令、S市政策门槛提高、厂房增加、设备购买增多、管理架构扩大、员工工资增加福利改善，这些都导致企业成本大幅增加，有老的管理人员说，利风十多年来从来没遇到过2005年这么多麻烦的事。在这种情况下，李卫仍能带领大家逆市上升，取得一定的利润，自己想想也真是不容易。　　　　
　　总的来说，一年的改革，李卫如果给自己打分，李卫会打85分。如果林总呢？完美的他会打多少分呢？80分？70分？还是60分？2006年7月底，林总说服了几家中型企业的老板，他们也想实施管理变革，于是林总就找李卫，想合作开一个管理顾问公司为这几家企业推行变革，李卫谢绝了，从中可以看出如果林总对去年改革不满意，对李卫没充分信心，就不会找李卫合作开顾问公司了。李卫的老部属也告诉李卫，李卫离职后，林总经常在外人面前宣扬利风的改革“壮举”，使公司在去年行业萧条时能逆市上扬，而同行中小企业在去年人民币升值、材料价格飙升、民工难招的情况下亏损倒闭很多。　　　　
　　这场改革成功了吗？李卫认为只成功了一半，李卫心中的成功，是老板、员工、职业经理人都成功，才是100％的成功，这三者的成功又将导致客户的成功。三方牺牲任何一方，都不是真正的成功，只能叫成功一半。总经理的离开，如果之后能够选择一个优秀的总经理，能在这个原有基础上再接再厉，对于企业来说，也是成功的，其成功是用总经理的牺牲铸就企业的成功。但如果总经理离开，新的总经理又全盘推翻，重新开始，那就等于白忙活一年了。　　　　
　　林总还没有真正明白，从林总经常在外人面前宣称利风的改革壮举可以看出，林总以为这一年引进了人员，建立了制度流程体系，改革就算成功了，业绩就会蒸蒸日上了。真实林总的想法是错的，真正改革成功，是通过企业文化融合一个团队，使之具有自我造血机能，也就是说这个团队具有发现问题的能力，而且具有根据外部环境的变化而自我变革的能力，一旦一个企业具备学习与自我变革的能力，这个企业就能应对外部环境的变化，不会轻易垮掉。李卫这一年的改革，企业文化只是建立了个雏形，还没完全沉淀到位，虽然建立了一套基础的制度流程体系，但管理者自我变革的能力还没培养到位，人才的梯队建设还在计划之中，企业的自我造血机能还没有真正建立起来，真正要培植一套规范完善的自我造血系统，摆脱企业对人的依赖，至少还需要两年的时间，即使是初级的自我造血系统也还需要一年时间。　　　　
　　从李卫研究的各种企业变革案例以及自己的经验总结来看，李卫认为中小企业变革通常应有三个阶段，这三个阶段完成，才是真正变革成功：　　
　　第一年：改造企业文化、重建管理体系。　　
　　第二年：完善管理体系，培养各管理层的自我变革能力。　　
　　第三年：人才梯队建设。　　
　　企业变革的第一年是打基础年，阵痛期一般会在第一年发生；第二年才会产生明显效益；有了效益，第三年就可以进行人才梯队的建设，储备优秀的后备人才。只有管理层具备自我变革的能力，企业建立了人才梯队，企业才真正摆脱人治，企业高层才有时间去思考一些战略和重大问题。而且，企业的第一次变革至为重要，第一次变革成功，培养了各管理层的自我变革能力，企业就有了一种“变”的文化，之后大家也较容易接受第二次、第三次变革，企业要垮掉也就不是那么容易了。因此，引进职业经理人最好能干满三年，至少也得两年。即使一个优秀的职业经理人，如果只呆上一年的，变革流产的可能性也很高，呆上两年的，基本及格，呆上三年企业则会比较成功。　　　　
　　对于李卫自己，这一年是有收获的，知识、经验、感悟，同样像前面讲的一样，自己失去也很多，所付出的汗水辛劳不用说，经常被这样不分青红皂白当众训斥责骂得极端压抑是李卫最难受的，导致自己的创造力失去很多。　　
　　既然没有多赢，哪怕成功了一半，那还有一半是失败的，这是李卫无法否认的事实。有失败就必须总结经验，将来就可以尽量避免不再犯同样的错误。　　
　　李卫认为自己主要的错有以下几点：　　
　　（一）和老板性格不互补　　
　　李卫的性格和老板虽然很多地方不同，但也有一定的相像，李卫以前和老板的性格就非常相像，老板有的毛病，李卫以前基本上都有，李卫不过看的书比较多些，历经了不同的挫折，感悟很多，所以一些地方通过自我反省慢慢纠正了。影响一个人命运的因素有：一命二运三风水四积德五读书，读书是改变命运的一种方法，读书可获得知识，知识历炼成智慧，智慧使人觉悟，觉悟改变思想，思想影响行动，行动养成习惯，习惯成就性格，性格改变命运。　　　　
　　很多本性上的性格，林总和李卫还是很相像的，两个人都很刚，好强，以前李卫也狂妄，傲气很重，但慢慢修炼成傲骨，好强的心也融化到骨子里，刚硬也慢慢不表现在外了。这些都是后天修为的结果，阅历深的人一眼就看得出来。　　
　　两人自尊心都很强，自尊心和虚荣心往往是对孕生兄弟，在当年这种功利主义盛行的情况下，两者容易合二为一让人分不清，李卫以前自尊心和虚荣心都非常强，现在虚荣心和自尊心都在慢慢在弱化。李卫认为人的修为有三个层次：一是士可杀亦可辱，这是典型的奴才层次；二是士可杀不可辱，这是人的境界；三是士可辱不可杀，这是圣贤之境界。李卫目前还处于第二层次往第三层次起步的境界。　　　　
　　自己在本性上和老板的相似，特别是都刚，性格不互补，容易产生磨擦。同质化的人好起来时非常好，一旦产生冲突也容易激化。李卫将来在选择老板时，还是要选择一个和自己互补性格的老板为佳。　　
　　西游记中唐僧、孙悟空、猪八戒和沙和尚的性格，其实是一个最优团队的组合，唐僧理性，其思维是先经过左脑的理性思维；孙悟空感性疾恶如仇，左右脑皆发达，悟性好，个性十足，但调和不佳，容易情绪化；猪八戒胖，右脑思维发达，粗心；沙和尚左右脑皆不太发达，只适合做执行者。孙悟空和其他三种性格都能互补，但是和同质的性格就容易有冲突，这种性格的人钻起牛角尖时的那种执着韧劲，像走火入魔一般。李卫研究发现华为的任正非、李一男等人皆是孙悟空这种性格，这种人天生具有领袖风范，但优点缺点都十分突出，即是那种佛魔集于一身之人，这种人如果教育得好或后天修炼得好，会成为睿智有益于社会之人，如果走入魔道，那破坏力也惊人。　　　　
　　（二）给老板期望值太高　　
　　一开始，李卫看到公司的设备利用率这么低，断言公司现有设备产能可以达到5000万，而且一开始几个月，产值不断往上走，更是激发了公司上下的情绪，在这种兴奋过头的情况下，大家都缺乏理性，结果下半年的行业萧条加改革阵痛，让大家越来越失望，情绪低落，导致老板的期望值一下从云端降到谷底。本来老板说2005财年只需要达到4000万营业额就OK，如果一开始不让老板有这么高的期望值，肯定会好很多。　　　　
　　李卫记得公司举办国庆暨中秋晚会时，提前告诉客户，公司的节目都是员工自编自导自演的，可能水平不太高，没有专业的好看，这样一来，客户的心理期望值就降低了，结果演出效果高过他们的预期，他们开心得不得了。　　
　　任何器官移植也会有程度不一的排异反应，只要是改革必然有阵痛期，改革的期望值太高，推翻旧体系，重建新体系之间过渡的改革阵痛期又没准确预料到，结果过高的期望值与改革阵痛期的落差，导致老板心理失衡，李卫研究过一些中小企业的改革，虽然后来也和老板讲这是改革阵痛期，老板也意识到一点，但是仍旧无法平衡心理的落差。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
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　　　　　　　　　　　　《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》　第68节　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》　　　　第68节　　
作者：　青原樵夫　　　　　　　　　　　　　　　　
日期：2007…12…6　13：11：50　　　　
　　用人失策，阅人和用人方面还得注意，宽容过度　　
　　用人的不当，也是2005年改革的一个失策，李卫招聘部门经理，录用了11人次，通过试用期的只有6个人，成功率只有55％。而李卫的目标值是80％。如果2005年录用有80％的成功率，很多工作会顺利很多，自己不成功都难。（李卫后来得知，杰克·韦尔奇用人的准确率也只有6、70％，自己的目标是否太高了点）。自己还是太自负了，自认为在好的文化下，人品差一点的也