[管理]职业经理人的变革经历-第30章
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第40节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第40节
作者： 青原樵夫
新来的营销经理贺菲，一次在部门内部会议上安排工作，要求报价要经过营销经理审阅，秦立章不同意贺菲的安排，和贺菲吵起来，而且，自己的任何事务不让贺菲插手，老板和马副总也站在秦立章这一边，李卫建议贺菲先不插手报价，将其他事务规范好，最后再来接手这一块。
李卫从上家公司和这家公司大大小小的事情中发现，当一个改革者进入一家公司后，大家的眼光通常都会盯着他，所有的改革希望都寄托在新来的员工身上，一旦新来者犯了一点小小的错，老员工就会拿新员工的错和自己来比较，以证明自己更厉害，这其实是一种自卑心理在作怪。改革好了，大家都有功劳，没改革好，都是新员工的错，自己没责任，但一旦要改到自己头上，那绝对通不过。而新来的员工，也会指责老员工不懂规范的管理，以证明自己更强，看来，两者都必须通过企业文化加以引导。
日期：2007…10…11 13：16：07
二、新员工VS新员工
改革的过程，就是一个磨合的过程，有新老员工之间的磨合，也有新员工之间的磨合，磨合需要相互吸收学习，相互成长，新老员工相互盯着对方，这种压力逼着大家成长，老员工以前从没压力，现在引入一帮学历高、经验丰富、更懂规范化运作的人进来，压力感增强了，新员工也知道自己要做出成绩，否则可能被老员工指责或被淘汰，这种适当的互相促进的压力在可控的范围内其实未尝不是一件好事，它能激励双方尽快成长。
不光是新老员工有矛盾，新员工之间在改革过程中同样有矛盾。
生产部邹经理四十岁，从事铸造行业也十多年，在珠三角一大型铸造企业武辉也工作过，见识也比较广，算是资历资深之人士，他能力较强，责任心也可以，缺点就是过份强硬，而且像个女人一样爱唠叨，还有就是特别爱炫耀自己。
邹经理5月份进来，还是比较负责任的，但工作几个月，看到产值不断往上走，尾巴就开始翘起来了，开始一天到晚教训别人，有两次因为兼任品质经理，在检供应商货时有点刁难供应商，要供应商车必须停在厂里，由IQC在车上检，供应商投诉给刘经理，刘经理为此和邹经理发生争执，加上因为计划和生产上的一些小矛盾，邹经理7月下旬开始，经常在刘经理背后当着众多人的面辱骂刘经理。
几次有人写信到总经理信箱，说邹经理当着众多员工辱骂刘经理，两人如果发生争执，刘经理一走，邹经理就指着刘经理的背影骂：这个变态的老女人，狗屁都不懂等诸如此类的话。
李卫一开始不太相信，后来有一次邹经理和李卫聊天时，邹经理无意中说出类似的话，李卫才相信邹经理真的太过份了。李卫以前曾经和邹经理谈过一次话，提醒过邹经理，但可能邹经理没太在意，现在发展到越来越严重，在开会时对刘经理进行攻击。而且，7月下旬开始，两个部门下面的人员互相攻击扯皮的现象非常严重，李卫明白肯定是上司在公开场合攻击的结果。
新的上司进来一家公司后，通常下属会不服气，总会找些自己无法解决的难题给上司，当上司一次两次三次能帮他解决时，他就会慢慢服上司。前三五次难题，是下属对刚来的上司的挑衅，但大部分上司都能解决之后，一旦下属服气了，之后下属给上司的难题就不是挑衅了，很可能就是真心的请教了，所以这时候上司如果花点耐心教下属方法，下属会越来越佩服，做事也会越来越主动。但邹经理显然不明白这一点，一开始这些挑衅，他知道是挑衅，但解决了几次之后，李卫都感觉到邹经理的部属比较服邹经理，如果邹经理多点耐心，这帮下属会非常服邹经理的，可是邹经理误会了这一点，之后部属的求教，他还认为是挑衅，于是不耐烦起来，开始劈头盖脸不分场合地批评或责骂下属，结果，前几个月建立的一点威信很快就荡然无存，部属全部开始疏远他，什么事都不向他汇报，把他架空了，导致在会议上他很多事情不了解。
可能是这几个月有点顺着邹经理，必须给他严厉的警告，否则真不知道天高地厚。李卫这一次把邹经理叫到办公室，狠狠地批评了邹经理。李卫在每周的培训上，还特别举出历史上年羹尧的例子，希望大家以史为鉴，别居功自傲而目中无人。
经过这次批评后，邹经理有了好转，但重新恢复威信的难度是刚开始的好几倍，毕竟大家心里开始有隔阂了，付出的代价更高，但总算是往好的方向上走，不久，两个部门攻击扯皮也更少了。
对于部门间的冲突与矛盾，李卫会关注，部门之间有冲突和矛盾很正常，一潭死水才可怕，不到人身攻击时，李卫都不轻易出面去调解，李卫认为不需要事事都要通过上级去化解，他们自己有磨合的能力，不过，这个度难以把握，几个事件后李卫发现，一旦双方搞到人身攻击时，已经互相刺伤了双方，双方心里已经有阴影了，看来自己在何时该出面协调，在这个“度”的把握上还是欠火候。
贺经理加入不久，与刘经理之间也发生一次冲突，两人在办公室大吵起来，自己的下属也围在里面，最后刘经理甩手把门“砰”的一关就走了，下属把李卫拉过去裁决，李卫一了解，原来因为贺经理要把出货的职能划到营销部，有两个装货员，还有两个送货员，送货员划给营销部，装货员仍然留在PMC部，装货员装好货后就由送货员押车送出去，这样也没什么问题。刘经理的意思是有时会同时发两车货，以前四个人都属于PMC部，大家都会相互帮忙则没什么问题，如果之后碰到装货忙的情况，希望两个送货员要帮忙装货，李卫认为这也没什么问题。
贺经理列了十多个细节问题给李卫裁决，如在什么情况下出货员才去帮忙，谁在里面拉，谁在车上装等等。李卫一看，有些恼火，几个月前组织结构变革，李卫只编制了《部门工作职能表》，调整了几十项职能，各部门自己按职能表规定的自行沟通协调，两个月各部门就交接得妥当，一些重要的规定不清的才拿到总经理处裁决，没有这种鸡毛蒜皮的事也拿到总经理那协调，这种细节部门经理完全可以协调好。李卫仔细看了这些细节，发现贺经理太斤斤计较了，别说小公司，即使是大公司也没规定得这么细，还需要团队合作，于是提醒她一句：适当地吃点亏是福！又批评刘经理谈事情注意态度，有不同意见不可以甩门就走。后来，这件事由她们各自的部属自己协调好了。这件事上，李卫发现贺经理精明过头、斤斤计较、小家子气，有种典型的小市民心态。
李卫发现，贺经理做一件事情是可以做得比较好，但一天要向自己汇报多次，那种罗嗦简直让人受不了，李卫不喜欢一点鸡毛蒜皮的事也向上级汇报，从来不向上级汇报和鸡毛蒜皮的事都向上级汇报，也属于两个极端。李卫一般也是在重要的人事和财务问题上才向老板汇报，新来的钱经理，则从不向李卫汇报任何工作。后来几次这种类似事件后，李卫和贺经理谈了一次话，李卫问贺经理：以前她的上司对她的评价是什么。贺经理回答：能干，但精明过头。李卫说：“没错了，太精明是一个极端，太糊涂也是一个极端，你很聪明，但过头了就成了精明，如果你能适当少点精明和计较，你会更有前途。”
新进来一批员工，老员工、新员工、第一批进来的、第二批进来的，都有各种在不同企业的文化烙印。企业招人时可以要求应聘者要“认同企业文化”，但这句话说起来容易，做起来非常难，因为企业文化是个无影无踪纯精神意识形态的东西，人又是有思想的，有不同的生活、学习、工作背景，反映到具体的一些事情里面，这种矛盾冲突就出现了。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第41节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第41节
作者： 青原樵夫
有的员工只尊重自己的上司，不尊重别的部门的上司，在公共场合和其他部门上司大吵；有的新员工进来看到问题较多，说：“在我们原来公司是如何如何做”。老员工马上接上话头：“你原来公司这样好，那你为什么要来我们公司？”李卫对新进的人员通常较为关心一些，因为新进来的人员刚进一家公司的前一两个月，不安定感最强，所以，不时会找找他们谈谈工作，有的人就认为李卫偏心。会议上互相攻击、指责、推卸责任的情况也多了起来，也不先自我检讨再对其他部门提建议了。各部门相互猜疑的也多了，谁进了李卫办公室多呆一会儿，其他人就会认为是在打小报告，而李卫谁在他面前说别人的不是，都会被挨批。
李卫在这段时间的培训中也有针对性：有的部门的人和其他部门的上级当众吵架，你对其他部门的上级不尊重，别的部门的人也同样不会尊重你，你所施同样会有所受。不是不允许大家争吵，有什么争执可以进办公室里关起门来吵，不准当着普通员工的面吵架，否则会形成一股歪风。
日期：2007…10…12 15：18：47
第十二章、建立管理体系
一、推倒重建
11月份，是ISO9000复审的时间。8月份，组织结构进行了第二次变更，而且人员也基本齐了，原来的体系基本推倒了，ISO9000品质管理体系和行政管理体系应该开始重建。
从8月中下旬开始，李卫要求品质部经理余方楚编制好《程序文件编制与会审日程表》，每周五上午9：00～10：00，以及抽两个晚上的时间来会审这些文件。行政管理体系文件从6月份就陆续在开始编制，只是没有系统的编码规则，李卫也要求陈经理编制一份《行政管理体系文件编制日程表》，重新进行系统的编制。
白天大家都很忙，也静不下心来写，只有靠晚上的时间来写，一周要培训一个晚上，两个晚上要会审，所以大家晚上的时间也是非常紧张，有的经理是周末拿回家去写。
李卫编制好《文件与资料控制程序》和《文件编写规范》两个文件，对品质管理体系和行政管理体系两套体系文件都进行编码管理，都交由文控中心统一受控发行。
如果所有的文件都李卫自己写，30份程序文件，李卫没这么多时间，而且也不了解具体下面部门一些程序的细节。如果要求每个经理来编制，每个经理的经验不一，性格不一，写作风格不一，会出现看起来根本不像是一个公司的文件。
刚开始写文件，李卫发现，有的经理比较粗心，写的程序文件一页就写完了，有的经理比较细心，写一份程序文件有九页，有的经理写的程序文件通俗易懂，有的�
![[推理] 贵宾室的怪客 作者:内田康夫封面](http://www.beike3.com/cover/noimg.jpg)
