[管理]职业经理人的变革经历-第13章
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既芬恍┦荻己苈榉常鬃匀ゲ椤＠钗辣静幌胍焕茨美习迥锏睦舷缈叮�5月，老板突然从香港打来电话，发现4月份公司纸箱用了40000多元钱，而查了一下去年同期，才用10000多元钱，而4月份销售额300万，没有去年的4倍。
李卫通知刘经理叫黄利及仓库员拿账本上来查一下是怎么一回事，可是查了两天，黄利还是解释不清是怎么一回事，无法核实每批纸箱用在哪张订单上，收支混乱，李卫发现，这些领发料单据等，都没有编号，发生材料舞弊是非常容易的事，虽然不能肯定是下面人员发生材料舞弊，但出了一件事，账目上无法解释清楚，还说管理得非常好，这说不过去。
李卫和老板商议了一下，决定辞退黄利。
辞退黄利后，5月下旬，刘经理招聘了一个仓库主管，进来后，对仓库进行全面盘点，分清材料、半成品、成品、低值易耗品等，指导仓管员建立账目，重新设计收、发、退、补料表单，仓库数据这一块慢慢开始规范。
马总监比李卫早来三天，改革实施后，李卫发现他根本无所事事，他进来一个多月，还找不着北，对生产一点都不熟，而刘经理一个星期就摸清楚了情况。在会议上谈一个重要的生产异常问题，PMC部的人往往比他还熟悉情况，而他则什么都不知，一不了解计划、二不了解现场、三没有和下面沟通，总是在开会时打电话问下面的人是怎么一回事，李卫建议他多到现场看看，他居然回答：“我在以前公司都不用下现场。”后来他在背后发牢骚：“我在原来公司做课长都不下现场，现在做了总监还要下现场？”提醒了几次，依然如故，李卫心想：靠，你一个总监不下现场，我总经理下的现场都比你多多了，哪个地方有部门扯皮，我就蹲在哪里逼着他们解决，搞不定那帮家伙就别想溜，就你做过大公司，老子以前的公司比你以前的还大，一天到晚拿400人的公司和4000人公司的作派比，这显然就是那种不适合做管理变革者的人。
在会议上，他无意中露出了马脚：“我以前在公司做生产课长时，有PE和IE工程师搞掂技术问题，我们课长只是跟进一下，协调一下人手。”这证明了李卫当时的判断，他只有在一个制度流程系统比较完善的大公司混，他不懂如何将小企业转变成大中型企业，而且他大学学的知识已经折旧完毕，已经不太懂铸造，所以心虚。
李卫时间观念非常强，都尽量控制会议时间，在会议上马总监是个扯皮高手，会议上有任何事，他都往下面推，反正有错的都不会是他。生产上出了问题，李卫在会议上询问他如何处理时，马总监通常的回答是：
“这个问题，等以后新产品导入程序开始实施了就解决了。”
“这个问题，等以后公司程序规范了就可以解决了。”
这种话听多了，李卫心里都有点窝火：什么都等以后规范了，都像IBM这样规范了，那现在还要我们干什么？
李卫听了这种回答虽然窝火，但一般不和他直接发生冲突，李卫要求大家：我们在考虑一个问题的解决方案时，必须考虑到现在如何解决，即治标的方案，还有一个将来如何解决，即在系统上治本的方案。光解决现在的问题不治本，将来问题还会重复发生，光考虑将来系统的解决，现在怎么办？
李卫举了一个例子给大家：如果一个人重病在床走路都有困难，我们不能总对他建议要多锻炼身体，这时候这种建议是空话，只能先救好他之后他能走路再建议他将来多锻炼身体。
李卫在会议上听得马总监讲得最多的就是“相关部门”
“这件事，需要相关部门解决。”
“这件事，需要相关部门的支持。”
“公司应该要奖罚分明。”
“公司应该要有一套规范的考核制度。”
这种话，李卫在电视里可听得太多了，相关部门就等于没有部门，公司应该要有XX制度，李卫认为所有好的管理方法公司都应该要有，精益生产公司要有，通用电气的六西格玛公司也应该要有，关键是现在谁来做呢？从不规范到规范谁来建立和完善这个系统呢？这些话频率多了后李卫听起来就非常别扭，这是内地国营企业当中推诿拖延扯皮的典型词汇。李卫每次努力纠正他一个词汇，第二天马总监又会蹦出另一个“新颖”的词汇。李卫知道，马总监的旧思维旧观念没得救了，李卫也没耐心来救他，他是和李卫同时进来改革的，李卫希望他能改造利风的老员工，如果还是和利风的老员工一样的旧观念，则他对企业毫无价值，李卫有改造老员工的义务，但却没有改造新员工的义务。难怪他每次和马副总特别投机，因为两人都有内地国营企业丰富的思想根基。
每次开会，基本就是马总监带着大家游花园，每次出现问题，其他的部门经理拿出方案，他总是一味地反对。除非像老子、墨子、孔子这样的圣贤，凡人都是有缺陷的，这个世界也是由一帮有缺陷的人建设而成的，所以方案没有完美的，如果别人拿出一个方案，自己拿不出更系统的方案，则只能提一些建设性的意见，而不能打倒，“破”是很容易的，而“立”却是很难的，儒家思想是有很多的缺陷，打倒孔老二还不容易吗，但建立一个新的思想体系难呀，如果不能建立一个更好的体系，就别一下子全盘否定。而因为一个细节否定整个方案，则更是舍本逐末。如果系统建好了，要完善系统，则可以吹毛求疵挑细节上的毛病，但还没建立系统的时候，如果一味的挑各种各样的小毛病，则根本无法建立系统。
任何公司从来不缺挑刺儿的人，因为你看到的问题，可能不知道有多少人早抱怨过了！所以与其就这么跑去找上司而于事无补，还不如调查研究后，带着解决方案去找上司，这才是上策。只有一个指出了核心问题又拿出了有效解决方案的员工，才会得到上司的重视和信任。
马总监经常把别人提的一个问题扯到外星球上去，而且让很多方案无法实施，很多决议因为他反对而无法下达执行指令，但每次让他出方案，他又拿不出，最后有一次，李卫终于下定决心找老板谈话，非让马总监走人不可。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第18节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第18节
作者： 青原樵夫
有一天在会议上，品质部张晓杰提出，如果晚上出了品质问题，铸造机停机由谁决定，是由品质部的QC决定，还是生产部的领班决定，大家认为领班的水平更高些，应由领班决定，李卫听取了大家的意见后，决定由领班决定停机权限，但马总监不同意，争执了半小时后，李卫达成妥协，同意马总监由QC决定停机的想法，但李卫最后确认时，马总监又不同意，最后李卫叫马总监自己决定，马总监说：“随你们便，你们自己看着办。”
大家像看怪物一样看马总监，有的经理感觉很愤怒，大家辛辛苦苦参与商议，你这也反对，那也反对，叫你决定，你叫别人看着办，这不是明摆着捣乱浪费别人的时间吗？李卫听完马总监这句话，就停止了议程，李卫不想议了，李卫只有一个想法：明天非得让马总监滚蛋不可！
李卫回想了一下：马总监来公司一个多月，根本没深入到工作中去，对工作不懂没关系，而且不学习，官架子非常大，还和李卫说要给他配一个助理，李卫好不容易把助理全取消了，又来搞因人设岗？李卫自己都没有设助理，这种官本位作风绝不能带进来。余世维的《管理者常犯的11个毛病》的课程，李卫发现他经常一边听一边冷笑，一副根本不以为然抵触的神态，而余世维讲的这11个毛病他就特别多。在会议上，他只会扯皮起反作用，而且，不管李卫和其他经理对的错的，他全盘反对，但绝不提建设性的方案，相反，马副总的方案不管对错，他全盘支持，他们两人一唱一和合作得非常好，一开始，李卫会就方案论方案，但这种情况经常出现后，李卫认为不是方案有问题，而是他的人有问题，很多措施因为他的瞎扯而没办法执行，继续留下他，只会起破坏作用，对公司毫无正面意义。5月份，公司员工杨细虹因病去世，公司所有的管理人员都捐了款，唯独他一分没捐，刘经理问他捐多少，他反问凭什么要捐？一个没有同情心的管理人员，绝对不是一个合格的管理人员。
从平时马总监的一些言行中李卫发现：马总监觉得自己比李卫更早来，又是老板亲自招来的，所以可以不‘鸟’总经理。
李卫回想这一个多月的情况后，决心找老板谈谈，李卫简要地和林总讲了一下马总监的情况，林总也不太了解马总监的水平，以前觉得他是学铸造的，又有大公司的经验，就用了他，现在感觉他和马副总特别投机，有点不对头，林总让李卫自行决定。
第二天一上班，李卫把马总监叫到办公室：“我和林总昨天商议过了，你不太适合利风，公司决定辞退你，你收拾一下办手续吧。”李卫不想和他解释更多的话。
马总监脸一下变红了，他没想到会有这个结局，他收拾好东西后，坐在马副总办公室，关上门聊了几个小时。
马总监一个多月对生产根本不了解，原来的生产主任王兴国在生产部有一定影响力，暗中一直抵触PMC部的生产计划，很多产品都卡住了，林总非常生气，想炒掉王兴国，但李卫没有贸然动手。
马总监被炒了，在招到生产经理之前，李卫想让品质副经理张晓杰暂代生产经理的职位，在和张晓杰沟通后，张晓杰觉得其他的生产主管问题不大，可能王兴国会有抵触情绪。李卫决定找王兴国谈谈，王兴国悟性很好，听了余世维的课程后，心里有一定触动，李卫推心置腹地和他谈了近一个小时，他表示愿意积极配合张晓杰将生产部搞好。
马总监被炒后，张晓杰非常开心，他本来对马总监就不服气，现在马总监走了，他神气地坐在马总监的座椅上，现在管品质、生产两个部门，于是变得非常神气，李卫看着他的样子心里好笑，想起《红楼梦》的一首诗：子系中山狼，得志便猖狂。
倒是王兴国，非常积极低调地配合张晓杰。
马总监走了，不到三天，就招来生产部经理邹力，张晓杰代理生产经理的位置就自然让出了。邹经理来了后，加上王兴国的配合，生产部好了很多，至少抵触的情绪基本消失。
辞退马总监，对其他人影响不大，毕竟他才来一个多月，只是马副总情绪影响比较大。
邹经理新官上任也三把火，严格的纪律也贯彻下去。歪风邪气总不小心会撞在枪口上，老板娘的一个老乡，也是她的小学同学，在生产部做员工，平时都飞扬跋扈，见谁骂谁，上司也不敢管（老板娘对王兴国评价不好，说他太严，肯定有这些人的小报告），有一天，一个QC查到她的货不合格，要她返工，她破口大骂QC，并找邹经理说QC的不
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