瞬间抓住人心的66个关键-第1章

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第一章如何抓住领导的心



关键　1

做上司心目中的能人

人与人合作时常会出现问题，无论你不喜欢上司的原因

是没获升迁、加薪，还是不被信任，辞职不干是最下下之策，

除非情况无可挽救。

本来不喜欢某人你可以与他疏远，但与上司之间若缺乏

沟通，结果双方只会愈来愈不信任。不妨多用电话与上司联

络，既可保持距离，减低火药味，又可拉近合作的关系。谨

记“我应做些什么？有些什么要做？”如果你能够持续令工作

顺利、情绪稳定，那么除了上司，还有更高层人士会晓得你

的工作能力。

即使你与上司互相不欣赏，但处处表示你对他的支持，

多少可以得到上司对你的尊重。多考虑以下的问题：上司最

需要什么资料？怎样可以帮助他？你以往犯过什么错，将来

可以避免吗？对你必有裨益。

适应不同上司的工作方式，亦是白领人士必须懂得的技

巧。如何去适应？一点也不困难，只要本着诚意去与对方接

触，撇除一切主观看法或者其他同事的意见即可。

当上司向你委以任务时，请先清楚了解对方的真意，再

衡量做法，以免因误会而带来不必要的麻烦。进行的方式，

以不抗拒对方的意愿，又切合自己的要求为重，那么双方才

会合作愉快。

与上司建立良好的工作关系，对你的工作有百利而无一害。

正如培根所说，人与人之间最大的信任就是关于彼此的

信任。如果我们知道别人是在背后称赞我们的，我们就倾向

于加倍地喜欢他，因为这更清楚地表明他也是真心喜欢我们

的。而如果我们知道别人在背后批评自己，就会对他十分反

感，因为我们发觉他内心是反感我们的。

出现这种现象的主要原因在于，任何人所能给别人的最

好印象是他喜欢我们。这是最大的报答，任何人都喜欢那些

给自己这种印象的人。相悦作用在于相互间的报答。

很少有哪一个领导不喜欢被下属恭维，这是由领导超乎

一般人的强烈的自我价值肯定愿望所决定的。那么，当领导

向我们提出我们无力承担或不愿接受的某些工作要求时，我

们可以把这些要求归入到领导所独具的能力范畴之内，在赞

美领导业绩和能力的同时暗示此类工作只能由领导亲自完成，

作为下属无权或无资格参与其中，否则只会把事情搞糟。

明朝建国后的某一天，明太祖朱元璋在大殿上想，江南

之地已归己有，便命画工将江南山川画于殿壁上。画工答道：

“臣未遍迹山川，且才识浅薄，不敢奉诏。”

皇上勃然大怒：“小奴才，胆敢违旨抗命，可否知罪？！”

于是立刻命令刀斧手欲将画工推出去斩首。

此时画工急中生智道：“陛下息怒。您遍历九州，见多识

广，而且是您的江山，您了如指掌，劳陛下先画个轮廓。”

皇上一听，果然转怒为喜，挥笔画了一个轮廓，让画工

开始润色。画工又说：“陛下江山已定，岂可动摇。”这话说

得皇上心头大喜，不但免去画工死罪，且赏他银两300。

但是，并不是所有向领导表示好感的人都能得到领导的

喜欢，相悦作用也有一定的限制。

爱听好话，不大爱听逆耳之言，是人类的一大弱点，所

以人们在日常生活中会经常上“甜言蜜语”的当。因此，一

些有头脑的人，在别人的友好表示面前常常要尽可能地进行

冷静分析、揣度。一位哲学家分析道：假如称颂你的人只是

一个平庸的献媚者，那么他对你说的就不过是他常常对任何

人说的一番套话。但假如这是一个高超的献媚者，那么他必

定会使用最好的献媚术。他恭维每个人心中最自鸣得意的事

情。如果向他表示好感的人是这样一个“平庸的献媚者”，那

么，对方很可能就不会喜欢他；相反，还会对他反感，产生

戒备心理，避而远之。

因此，就一般心理活动而言，人们并非总是喜欢别人的

称赞的。


首先，人们需要的是恰如其分的称赞，从中可以了解到

自己哪些是应该保持的优点，哪些是自己需要克服的缺点。

其次，人们也并非是受到别人的称赞越多就必定越喜欢

对方。当听到某人的千篇一律的赞扬话时，尽管知道对方是

真诚的，但时间一久，听得太多，也就不感到荣耀了，而这

时，如果经常批评自己的人开始赞扬自己，就会十分重视这

种赞扬的价值。心理学家认为，这里存在着一种“得失效

应”。这是指人们喜欢那些对自己的喜欢显得不断增加（得）

的人，而不喜欢那些对自己随喜欢显得不断减少（失）的人。

老生常谈的赞扬话不能使其增值就显得贬值了。

现在，我们可以得到颇有意义的结论：当领导处境不利，

缺乏自信，或不为他人所接纳和赞许的情况下，他最需要的

是肯定性的评价和支持。这时下属的恰当的“鼓励性称赞”

就恰如“雪中送炭”。当一个人在得到众口交赞的情况下，多

一个人的“锦上添花”未必会使他感到喜欢。

春秋时期有一个故事：赵简子有个臣下叫周舍，他表示

“愿为愕愕之臣”，每天记下赵简子的过失。赵简子发现在众

多只会奉承拍马的臣下当中竟有这么一个与众不同的“直

士”，很感喜爱，以后出入都与他在一块。后来，周舍死了，

赵简子像丧子那样悲恸，他还明确地对众大臣说：“众人之唯　

唯，不若直士之愕愕。”意思是说，那么多人的唯唯诺诺，不

如周舍这样的直士因为批评我而让我惊愕。”

由此可见，诚恳的批评常比廉价的赞扬更让人喜爱，这

样的下属往往更能让领导倾心喜欢。

与上司保持良好的沟通的技巧十分微妙，给上司简洁、

有力的报告，切莫让浅显和琐碎的问题烦扰他或浪费他的时

间，但重要的事必须请示他。

与上司好好相处的方法万变不离其宗，简言之，有以下

三个宗旨：

首先，客观地衡量一下自己在公司的地位。雇主与雇员

之间的关系永远建立在互利互惠的基础之上，问问自己有什　

么利于公司的长处，尽量在那方面大大发挥，不要卷入是非

圈子里。

其次，无论何时何地帮助上司解决疑难，尽自己所能把

事情做好。

再有，在适当的时机，说合适的话，做合适的事情。

有一个很经典的例子。一次，曾国藩用完晚饭后与几位

幕僚闲谈，评论当今英雄。他说：“彭玉麟、李鸿章都是大

才，为我所不及。我可自许者，只是生平不好谀耳。”一个幕

僚说：“各有所长：彭公威猛，人不敢欺；李公精敏，人不能

欺。”说到这里，他说不下去了。曾国藩又问：“你们以为我

怎样？”众人皆低头沉思。忽然走出一个管抄写的后生过来插　

话道：“曾师是仁德，人不忍欺。”众人听了齐拍手。曾国藩

十分得意地说：“不敢当，不敢当。”后生告退而去。曾氏问：

“此是何人？”幕僚告诉他：“此人是扬州人。入过学，家贫，

办事还谨慎。”曾国藩听完后说：“此人有大才，不可埋没。”

不久，曾国藩升任两江总督，就派这位后生去扬州任盐运使。

真可谓是区区一句话，胜读十年书。这位后生正是抓住了曾

国藩自以为“仁德”这一点，投其所好地进行了赞美，结果

飞来横福。由此可见，只要赞得恰到好处，其效果往往是出

人意料的。

以下是一些有用的建议：

耐心寻找上司的特点，以他喜欢的方式完成工作，不要

逞强，更不要急于表现自己。

随时随地抓紧机会表示自己对他忠心耿耿，永远站在上

司这一边。

以你的态度说明一个事实：我是你的好朋友，我会尽己

所能支持你。不要以为上司很愚笨，如果你真的努力这样做，

他看在眼里，一定会很明白你的意思，对你日渐产生好感。

听到公司有什么谣言或传闻，不妨悄悄地转告上司，以

示你的忠心。

不过，你的措词与表达方式须特别注意，说话简明、直

接最为理想，比如你告诉上司：“不知你有没有听过这消息，　

不过，我想你会有兴趣知道……”

上司愿意选择你为他的下属，他对你的印象自然不差，

你必须摒除对上司的偏见，事事替他着想。

最后更要记住：讨人喜欢和受人信赖的人，基本上不是

那种以我为核心，想问题和做事情都从“我”字出发的人。

以我为核心，只会与人疏远。那是因为，以我为核心的人，

缺乏站在他人立场上进行思考的能力。

关键　2

运用策略向上级提供信息

大凡有见识的下属都一定知道向领导“灌输思想”的重

要性。领导一旦接受了你的某种观点，你的种种想法便得以

实现，这时你有可能已经成为领导不可或缺的“宠幸”之人，

你将发挥着巨大的甚至是无可替代的影响力。

西方葡萄酒业巨头——卡尔森公司前行政副总经理罗伯

特·加里说：“我发现，下级使自己受到重用和被赏识的最好

办法是挖掘信息，即那些与正在被考虑的建议有关的数据和

事实，以及对上级欣赏的观点表示出兴趣和赞赏，还有就是

要提出新的方案。”他补充说，“没有什么比有助于上级做出

更好决策的信息更令人欣赏的了。”

你提供的信息只有尽可能地客观才会有用，这并不意味

着信息来源只能局限在计算机的打印结果和其他种类的数字

数据上，从报纸和商业杂志中切下来的资料当然也包括在内，

甚至是在小饭店中听到的轶事和闲谈有时对你上级来说也会

有价值的。

你提供的信息也应该是全面的，这并不意味着提供的信

息必须包含每一个细节，而是要包括或考虑到有关问题所有

方面，否则就难以准确地把握问题的实质，反过来又导致错

误的行动。如果你缺少一些重要的数据，但又感到应该提供

你已经掌握的数据，这时就应该告诉上级你还缺少什么信息

和你正在采取什么步骤来获得它们。

正如加里所指出的那样，信息为提建议提供了最好的基

础。事实上，信息经常能代替建议。你常常会发现让上级做

一件事情的最好途径是向他提供足够的正确的信息，这种信

息可能会很好地引导他给自己提出建议，不要担心这种方法

会失去在你自己建议的情况下可能会受到的称赞，如果有什

么区别，那就是他很可能更加赏识你，因为，他成了一个自

己能做决策的上级，而你又证实了他对自己的关怀。

在整个二次大战期间，斯大林在军事上最倚重的人有两

个，一个是军事天才朱可夫，一个则是苏军大本营的总参谋

长华西里也夫斯基。

众所周知，斯大林在晚年逐渐变得独裁，“惟我独尊”的

个性使他不能允许世界上有人比他更高明，更难以接受下属

的不同